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LOGO 1 Prof. MOHAMMED RAJAA Contents La stratégie industrielle : Fondements – D

LOGO 1 Prof. MOHAMMED RAJAA Contents La stratégie industrielle : Fondements – Domaines – Décision 1 Formulation d’une stratégie industrielle 2 Stratégie industrielle et théorie de jeux 3 Stratégie Logistique 4 " La stratégie apparaît comme la description de la façon par laquelle l'entreprise se propose de mobiliser ses ressources pour accroître sa compétitivité et développer de nouvelles actions. ….. Une stratégie bien menée consiste à éviter les pièges de la croissance. C’est l’ensemble des actions qui ont pour objectif de piloter l'entreprise, c'est-à-dire : Définir les orientations des activités de l'entreprise : Axes stratégiques. Définir les chemins et parcours à suivre : Mise en œuvre de la stratégie. Evaluer l'efficacité des actions : Contrôle stratégique. Questions simples Réponses complexes Disposition pour faire face à la réalité Où aller ? et comment y aller ? Situation avec beaucoup de liens de toutes sortes (employés, marché, finances, opérations bancaires, clients, fournisseurs, technologie...) Du courage, du leadership, une aptitude à partager avec un groupe. Compétences situationnelles en stratégie Satisfaits ! LA STRATEGIE • Opportunités • Choix • Compétences clés LES VALEURS L'AMBITION TABLEAU DE BORD PROSPECTIF OBJECTIFS PERSONNELS Ce en quoi l’on croit Actionnaires Employés Clients Collectivité Les partenaires Le plan opérationnel Nos objectifs de performance Le plan à moyen terme Ce que je dois faire LA STRATÉGIE EST L'UN DES MAILLONS CLÉS QUI CONDUIT À LA SATISFACTION DES PARTENAIRES DE L'ENTREPRISE QU’EST-CE QUE LA STRATÉGIE ? Stratégie industrielle Stratégie Produits/marchés Processus industriels et technologies Organisation et systèmes de gestion Cohérence L’ensemble des décisions qui structurent et organisent le système industriel et logistique de manière à atteindre les objectifs qui découlent de la stratégie générale de l’organisation. Décisions de stratégie industrielle Décisions structurelles: elles sont à l’origine du système industriel qui apporte de la valeur ajoutée aux clients Décisions d’infrastructure: elles sont nécessaires pour que les choix structurels soient effectivement mis en œuvre. 8 Processus du management stratégique Analyser les objectifs, buts, les stratégies et cultures actuels Analyser l’environnement externe Réviser la mission Analyser l’environnement interne Fixer les objectifs à court terme Fixer les objectifs à long terme Établir les politiques Établir les stratégies Allouer les ressources nécessaires Évaluation et contrôle Planification / Élaboration des stratégies Contrôle Mise en œuvre des stratégies 9 Les niveaux de décision Décision s stratégiqu es Décisions tactiques Décisions opérationnelles Top Manager Moyen Manager Manager du 1er niveau Concerne le long terme et concerne toute l’organisation Concerne les décisions de régulations, multiples et quotidiennes qui assure le bon fonctionnement de l’entreprise Concerne les corrections éventuelles pour s’adapter à une modification de l’environnement La vision •elle exprime la vocation centrale de l’entreprise et de ses finalités; c’est le rêve réalisable de l’entreprise(ce qu’elle aspire être) La mission •la raison d’être de l’entreprise, autrement dit, son métier et son activité. La mission de l’entreprise peut changer selon la fluctuation de l’environnement externe Le but •un ensemble d’objectifs qui résultent souvent de contraintes inhérentes à l’entreprise telles que: la survie, la croissance et la recherche du profit L’objectif •c’est un sous- ensemble des buts fixé par les dirigeants et répondant à un certain nombre de critères( SMARTE) La politique •tout le temps dans l’entreprise. Comment un objectif peut- il devenir une mission? Quand l’objectif doit être atteint par tous les moyens, il devient une mission de l’entreprise 12 Algorithme de sélection des objectifs Contraintes - Ressources humaines - Ressources financières - Ressources légales - Ressources technologiques Valeurs des dirigeants opérationnalisation Objectifs possibles Comptabilité/ incompatibilité hiérarchisation Les objectifs réalisables Les objectifs retenus Explication, communication et mise en œuvre Contrôle 13 Objectifs internes /externes objectifs Externes Internes Salariés stakeholders environnement Shareholders Actionnaires Augmenter valeur firme pérennité Distribuer dividendes maximum Distribuer dividendes réguliers Éviter pollution Développer emploi Entreprise citoyenne Maintien emploi Amélioration rémunération Amélioration conditions de travail Rémunération Prestige Flexibilité Croissance Dirigeants 14 Les contraintes stratégiques Qui? Où? Possibilité? Comment? Devoir faire Incitations de l’environnement Vouloir faire Aspirations des dirigeants Pouvoir faire Compétences actuelles Autoriser à faire Contraintes internes et externes 15 La démarche stratégique Analyse de l’environnement Analyse de l’entreprise Prévision stratégique Opportunités- menaces vision stratégique Forces- faiblesses compétences et ressources comparaison Écart stratégique Décision stratégique Plan opérationnel Budget Contrôle Objectifs stratégiques Diagnostic stratégique Décision stratégique Mise en œuvre stratégique Contrôle stratégique • vise le potentiel stratégique; atouts ou forces, il doit mettre en exergue le savoir- faire, le métier et les compétences. L’entreprise n’a pas que des forces, elle compte également des faiblesses, des caractéristiques sur lesquelles, elle ne peut pas compter pour assoire sa stratégie. Diagnostic interne de l’entreprise • L’entreprise est considéré comme un système ouvert sur son environnement. Diagnostic externe de l’environnement Le diagnostic stratégique Le diagnostic stratégique repose sur deux approches complémentaires ou dimensions: La Grille de Cohérence 17 Moyen de réaliser Tactique Objectifs opérationnels Enjeux VISION S T R A T E G I E NON NEGOCIABLE DOIVENT SE NEGOCIER LE S.W.O.T. La Matrice SWOT est un outil qui peut aider à identifier les: Forces (Strenghts) ou Avantages Faiblesses (Weaknesses) ou Inconvénients Opportunités (Opportunities) Menaces (Threats) de chaque solution en préambule au choix. Elle peut être utilisée également dans la gestion et la formulation de la stratégie d'une entreprise. 18 LES S.W.O.T. 19 Menaces Opportunités Forces Faiblesses Environnement externe Environnement interne Stratégie d’entreprise Tactique d’application Plan d’action Tableaux de bord de pilotage 1. Macroenvironnement PESTEL 2. Industrie & Intensité concurrentielle Porter 5 (+1) 3. Menaces & Opportunités FCS Analyse Externe LE P.S.T.E.(L.) L'analyse PEST est un outil de stratégie utilisé pour analyser le macro- environnement externe dans lequel une société opère. Les facteurs PEST jouent un rôle important dans les opportunités de création de valeur d'une stratégie. Cependant ils sont habituellement en dehors du contrôle de l'entreprise et doivent normalement être considérés en tant que menaces ou opportunités A l'origine, l'analyse PEST est un acronyme pour les facteurs, Politique, Économique, Social, Technologique. Il en existe des variantes:  l'Analyse PEST(E), qui intègre le facteur Ethique l'Analyse PESTE(L), qui y ajoute en plus le facteur Légal . 22 LE P.S.T.E.(L.) L'analyse PEST peut être utilisée pour l'entreprise et la planification stratégique, la planification Marketing, le développement d'activités, de produits et la recherche. Remplir une Matrice d'Analyse PEST peut être relativement simple en utilisant des séances de brainstorming. Ce qui est important c'est de donner du sens à l'analyse PEST(EL) en choisissant la version la plus adaptée à la vocation de l'entreprise. 23 LE P.S.T.E.(L) 24 Politique + juridique Économique Social Technologique Réglementations environnementale et protection Croissance économique Répartition des revenus Dépenses gouvernementale en matière de recherche Politique fiscale Taux d’intérêt et politique monétaire Démographie, taux de croissance de la population, distribution d’âge L’industrie se focalise sur l’effort technologique Réglementations et restrictions du commerce international Dépenses du gouvernement Mobilité du travail/sociale Nouvelles inventions et développement Loi d'application des contrats Protection des consommateurs Politique du chômage Changement de style de vie Taux de transfert de technologie Lois sur l'emploi Imposition Attitudes de travail/carrière et des loisirs Esprit entrepreneurial Cycle de vie et de vitesse d’obsolescence technologique Organisation / attitudes du gouvernement Taux de change Éducation Utilisation des couts de l’énergie Réglementation sur la concurrence Inflation Mode, courants (Impact du changement) Technologies de l’information Stabilité Politique Etape du cycle économique Conscience de la santé et du bine être social, sentiment de sécurité (Impact du changement) Internet Réglementation de sécurité Confiance du consommateur Conditions de vie (Impact du changement) Technologie mobile L'analyse des cinq forces, ou menaces, aide à simuler une situation de concurrence. Ce schéma présente des similitudes avec d'autres outils (analyse PEST) bien qu’ il se concentre sur une seule DAS (Domaine d'Activité Stratégique) et non pas sur un seul produit Les ordinateurs portables sont un D.A.S. pour Dell, IBM…. DAS = ensemble homogène de biens ou services, destinés à satisfaire une demande, un marché spécifique, des concurrents identifiés et une aire géographique déterminée LES 5 FORCES CONCURRENTIELLES DE PORTER FOURNISSEURS SUBSTITUTS NOUVEAUX ENTRANTS CLIENTS CONCURRENCE DU SECTEUR CONCURRENCE DU SECTEUR Elle est toujours placée au centre du diagramme parce que : • Elle est très importante lorsque l'entrée sur le marché est facile • Elle concentre les difficultés : risque de substitution des produits FOURNISSEURS CONCURRENCE DU SECTEUR • Qualité des produits • Délai de fabrication • Délai de livraison • Modalités de paiement • Exclusivité envers un concurrent • Quel est le coût de changement d’un fournisseur ? FOURNISSEURS CONCURRENCE DU SECTEUR NOUVEAUX ENTRANTS • Qui sont-ils ? • Sont-ils aidés ? (adossés à de grands groupes ?) • Un nouvel environnement des affaires leur est il profitable (ouverture des marchés) • Sont-ils capables d’Économies d'échelle ? • Quelle sera la réaction de nos concurrents actuels (riposte ?) FOURNISSEURS CONCURRENCE DU SECTEUR NOUVEAUX ENTRANTS SUBSTITUTS •• y-a-t-il substitution d'un produit par un autre ? L’email remplace le fax FOURNISSEURS CONCURRENCE DU SECTEUR NOUVEAUX ENTRANTS SUBSTITUTS CLIENTS - ils ont un véritable pouvoir : ils peuvent limiter le profit des firmes et accaparer une partie de leur VA Ex : mise en linéaire des marques distributeurs ! Une visualisation des 5 forces sous forme d'étoile sectorielle : Soit uploads/Management/cours-1 9 .pdf