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1 COURS : LE MANAGEMENT OPERATIONNEL Par le Dr Alfred Song Tel : 675 64 03 34 2

1 COURS : LE MANAGEMENT OPERATIONNEL Par le Dr Alfred Song Tel : 675 64 03 34 2 TABLE DES MATIERES I. DEFINITIONS : ......................................................................................................................................................... 4 1. Le management .......................................................................................................................................................... 4 2. Le management stratégique ........................................................................................................................................ 4 3. Le management opérationnel ..................................................................................................................................... 4 II. HIERARCHISATION DE L’APPARTENANCE PARMIS LES MANAGERS ......................................... 5 1. La direction générale .................................................................................................................................................. 5 2. Les directions ............................................................................................................................................................. 6 3. Les départements ........................................................................................................................................................ 6 4. Les services ................................................................................................................................................................ 6 5. Les operateurs ............................................................................................................................................................ 6 III. L’UNITE EN TANT QUE CORPS DE MANAGEMENT ................................................................................ 7 IV. LE MANAGEMENT OPÉRATIONNEL AU QUOTIDIEN............................................................................. 9 1. Les sources – potentielles d’inefficacité au sein d’une unité ..................................................................................... 9 2. Dysfonctionnements concernant la fonction planification (ou prévision) ............................................................... 11 3. Dysfonctionnements concernant la fonction organisation ....................................................................................... 12 4. Dysfonctionnements concernant la fonction direction (ou « coordination ») .......................................................... 13 5. Dysfonctionnements concernant la fonction contrôle .............................................................................................. 15 V. LE MANAGEMENT OPERATIONNEL : DIX PRINCIPES ESSENTIELS ................................................. 15 1. L’objectif : la notion la plus essentielle du management opérationnel .................................................................... 16 2. Le concept d’objectif : définition ............................................................................................................................. 16 3. La formulation de l’objectif ..................................................................................................................................... 17 6. Les différentes catégories d’objectifs ....................................................................................................................... 19 7. Les indicateurs de mesure de l’objectif .................................................................................................................... 21 VI. LA DÉFINITION DES OBJECTIFS DE L’UNITÉ ........................................................................................ 23 1. Le diagnostic externe (de l’unité) : définition des objectifs d’activité ..................................................................... 23 2. Le diagnostic interne (de l’unité) : la définition des objectifs de fonctionnement ................................................... 26 3. La complémentarité des diagnostics externe et interne ............................................................................................ 28 4. Le plan d’action........................................................................................................................................................ 29 5. Etapes pour l’élaboration d’un plan d’action ........................................................................................................... 29 6. Le suivi du plan d’action .......................................................................................................................................... 30 7. Le tableau de bord .................................................................................................................................................... 30 VII. LA DÉFINITION DES OBJECTIFS INDIVIDUELS ..................................................................................... 31 1. La méthode de définition des objectifs individuels .................................................................................................. 31 2. Le choix de la catégorie d’objectif individuel .......................................................................................................... 33 3. L’approche par les référentiels métiers .................................................................................................................... 34 4. Le projet fédérateur .................................................................................................................................................. 34 VIII. LE SUIVI OPERATIONNEL .......................................................................................................................... 35 1. Le Reporting Individuel ........................................................................................................................................... 35 2. La réunion mensuelle de suivi des résultats de l’unité ............................................................................................. 37 3. L’entretien de suivi .................................................................................................................................................. 38 IX. LE CONTRAT MANAGÉRIAL COMME FINALITÉ DU SUIVI INDIVIDUEL ................................... 38 1. Les contrats de management .................................................................................................................................... 38 X. LES PRATIQUES MANAGÉRIALES AU SERVICE D’UN SUIVI STRUCTURÉ ................................ 40 1. Les pratiques managériales collectives .................................................................................................................... 40 2. Mode d’animation de la réunion d’unité .................................................................................................................. 44 XI. FORMATION .................................................................................................................................................. 46 1. Eléments de définitions ............................................................................................................................................ 46 2. Les techniques de formation en situation de travail ................................................................................................. 46 3. La gestion des incidents ........................................................................................................................................... 53 4. La gestion des dysfonctionnements.......................................................................................................................... 54 5. L’élaboration des projets individuels ....................................................................................................................... 54 3 OUVRAGES DE RÉFÉRENCE ...................................................................................................................................... 56 1. Philippe Ramond (2017) Le management opérationnel Direction et animation des équipes. (4e Edition disponible en Format Kindle sur www.amazon.fr) .................................................................................................................... 56 2. Hassane Keita (2021). Management Opérationnel. Les Techniques de Commandement (TDC). (Disponible en Format Kindle sur www.amazon.fr) ........................................................................................................................ 56 3. Abdelmadjid Ahmed Ouamar (s.d.). Le Management Stratégique et Opérationnel. (Disponible en Format Kindle sur www.amazon.fr) ................................................................................................................................................. 56 4 I. DEFINITIONS : 1. Le management La définition classique du management se résume en trois mots : ART DE DIRIGER. La perception du management en tant qu’art signifie que les aptitudes, le comportement du manager et son savoir-être, sont aussi essentiels que sa maîtrise méthodologique et technique des outils de Direction. Le management doit par ailleurs être perçu ou appréhendé sur deux plans :  Au plan stratégique : il s’agit du management dit « stratégique »  Au plan opérationnel : il s’agit du management dit « opérationnel » 2. Le management stratégique Le management stratégique renvoie à la gouvernance générale de l’entreprise. Il n’est pas centré sur l’animation des hommes. Le rôle du management stratégique est de définir :  l’orientation et la trajectoire de l’entreprise, ses objectifs et les différentes stratégies à mettre en œuvre au regard de ses ambitions et de son environnement externe (macro-méso- micro),  le système de suivi et de contrôle nécessaire pour suivre la performance dégagée et piloter les actions dans la bonne direction,  la structure organisationnelle la mieux adaptée  la répartition des ressources la plus adéquate pour une évolution sereine vers l’idéal recherché. Le manager stratège est donc, avant tout, un visionnaire, capable d’orienter l’entreprise en cohérence avec son environnement externe, et de préciser avec justesse le parcours qui devrait être suivi par l’entreprise au regard des enjeux du moment et des réalités ambiantes. Il est également un financier et un contrôleur de gestion rigoureux, et sensible tant au moindre surcoût qu’à la moindre baisse de rentabilité, parce qu’en tant que visionnaire, le manager stratège est également le garant de la pérennité de son entreprise, raison pour laquelle il se doit d’être le plus souvent profondément réaliste ! 3. Le management opérationnel Le management opérationnel est, quant lui, plus prosaïque (c’est-à-dire « terre à terre »). Le manager opérationnel est avant tout un meneur d’hommes, responsable de la motivation et de l’efficacité de son unité. Il est ainsi le garant de la productivité de l’entreprise. Il peut, certes, définir ou participer à la fixation des objectifs de son équipe mais ceux-ci s’inscriront toujours en cohérence avec le projet global (le plan stratégique) de l’entreprise auquel il se doit d’adhérer de façon dynamique. 5 Le rôle du manager opérationnel inclus entre autre :  l’organisation du travail au sein de son unité pour une performance optimale, ceci via une définition et une répartition efficace des tâches et des ressources nécessaires à l’atteinte des objectifs qui incombent à son unité ;  la conception de méthodes de travail appropriées, ceci via une définition conséquente des différents cahiers des charges ;  la formalisation des procédures relatives aux activités à mettre en œuvre en lien directe avec l’activité d’exploitation de l’entreprise. Toutefois, ce rôle ne sera pertinent que dans le cadre une structure administrative et hiérarchique matérialisée par des règles que le manager opérationnel se devra de connaitre et de prendre en compte dans le cadre de la gestion de son unité. D’ailleurs, la marge d’autonomie dont il disposera au regard des moyens humains et matériels, mis à sa disposition, sera quasiment toujours plus ou moins réduite. S’il est en charge du contrôle et du suivi de la performance (c’est-à-dire « des résultats ») de son unité, ses indicateurs resteront le plus souvent opérationnels, n’intégrant que rarement une dimension économique ou financière. Mais en réalité, la posture du manager opérationnel est bien plus complexe qu’il n’y parait. II. HIERARCHISATION DE L’APPARTENANCE PARMIS LES MANAGERS 1. La direction générale La Direction générale est, bien évidemment, en charge du management stratégique de l’entreprise. 6 Elle est constituée d’un groupe de personnes comprenant : le Directeur général et ses adjoints éventuels, et les directeurs (responsables d’unités fonctionnelles). Le Directeur général s’appuiera en permanence sur ce groupe pour réaliser pleinement les responsabilités stratégiques qui lui incombent. Ainsi, une partie de son temps, même minime, consistera à manager chaque membre de cette équipe. Car, le Directeur Général, en tant que premier acteur du management stratégique, est également, pour une part, un manager opérationnel. 2. Les directions Les directeurs (responsables d’unités fonctionnelles) ont trois rôles principaux à assumer :  participer, en tant que membres de la Direction générale, au management stratégique de l’entreprise ;  décliner, au niveau de leur direction, ce management stratégique dans les limites d’autonomie propres à la culture de celle-ci ;  exercer leur rôle de manager opérationnel au niveau des différents responsables de leur unité. 3. Les départements Pour ce qui est des responsables de département, seules les deux dernières fonctions demeurent :  décliner, au niveau de leur département, le management stratégique mis en place, ceci dans les limites d’autonomie propres à la culture de l’entreprise ;  exercer leur rôle de manager opérationnel au niveau des différents responsables de leur département. 4. Les services Les responsables de service sont essentiellement des managers opérationnels, même s’ils participent, dans une certaine mesure, à la définition des orientations du département. 5. Les operateurs Les opérateurs sont les seuls dans ce schéma simplifié, à n’appartenir qu’à un seul groupe, et à être donc en situation de mono-appartenance, le Directeur général excepté. La pluri-appartenance des différents responsables intermédiaires (direction, département ou service) est une caractéristique principale de tout manager opérationnel :  en tant que membre de l’unité supérieure, ce dernier (le manager opérationnel) doit faire passer les objectifs, les règles, les contraintes, et les volontés de sa hiérarchie avant toute chose, s’assurant ainsi que chacun, dans son unité, accepte et comprend les intérêts supérieurs de l’entreprise, et agit en conséquence ;  en tant que hiérarchie lui-même (selon sa qualité : directeur, chef de département ou responsable de service), il appartient, d’une certaine manière, à une caste dont il doit, en permanence, veiller au respect des attributions et des prérogatives ; 7  en tant que membre de l’équipe qu’il dirige, il doit en permanence défendre, protéger les intérêts de son unité, expliquer les difficultés rencontrées, assouplir les règles de fonctionnement pour qu’elles ne soient uploads/Management/le-management-operationnel-final.pdf