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Livre blanc du management de transition Livre blanc du management de transition

Livre blanc du management de transition Livre blanc du management de transition édité par la Fédération Nationale du Management de Transition Livre blanc du management de transition édité par la Fédération Nationale du Management de Transition e management de transition Qu’est-ce que c’est exactement Le management de transition est une prestation de service qui consiste à permettre à des entreprises ou organisations de bénéficier, dans un délai court et pour une durée déterminée, de compétences managériales opérationnelles hautement qualifiées pour faire face à des situations particulières rencontrées par ces structures. 4 une analyse du contexte dans lequel la mission va s’effectuer la définition de cette mission et du profil du manager requis la sélection d’un manager qualifié la responsabilité et la coordination de l’intervention elle-même l’accompagnement et le suivi du manager pendant toute la durée de la mission la capitalisation de l’expérience dans le cadre d’un processus d’amélioration. La prestation consiste en: 5 La prestation consiste en: omment et pourquoi est né le management de transition En France, le management de transition se développe régulièrement depuis les années 1990. Il permet aux entreprises qui traversent des situations particulières de bénéficier des compétences de managers et dirigeants expérimentés, à même de prendre les rênes d’une organisation ou d’une fonction transverse, en urgence (sous quelques jours), le temps d’un redressement ou d’un projet de développement. Le management de transition est apparu dans les années 1970 aux Pays-Bas et au Royaume-Uni (sous le vocable interim management). Il est le produit du pragmatisme et de la réactivité prévalant dans la vie économique de ces pays. 6 La création de valeur Le management de transition répond ainsi à deux demandes fortes: la première concerne les entreprises, qui ont besoin de toujours plus d’agilité pour évoluer dans un monde changeant; la deuxième implique des managers et dirigeants expérimentés qui recherchent de l’engagement, une forte implication et une transmission de leurs expériences. Le management de transition crée de la valeur en procurant de nouveaux leviers aux entreprises tout en offrant aux individus une relation à l’Entreprise renouvelée. Du sur-mesure Le rôle du cabinet de management de transition consiste, à partir d’une écoute très fine et d’une analyse approfondie de la situation que vit son client, à réaliser une alchimie subtile entre les compétences de l’intervenant sélectionné, l’expertise et l’expérience cumulée du cabinet, la culture spécifique de l’organisation et le contexte psychologique dans lequel évoluent les acteurs. C’est là que se situe la véritable valeur ajoutée du cabinet qui, à partir de son expertise des situations particulières (crises, phases de changement, projets sortant du cadre habituel de l’organisation), apporte à son client une solution véritablement sur-mesure. 7 ui, quoi, quand, comment Quelles sont les principales fonctions concernées ? direction générale direction financière direction des ressources humaines direction des systèmes d’information direction production / opérations / supply chain direction commerciale / marketing / communication Quand faire appel au management de transition ? Pour des projets stratégiques ou de conduite du changement : ouverture d’une filiale pays lancement d’un nouveau produit amélioration de performance fusion, cession, acquisition restructuration transfert d’activité Dans des situations d’urgence : redressement de filiale / société en retournement optimisation de la trésorerie climat social tendu réorganisation interne repositionnement produit pour stimuler les ventes Pour assurer une continuité de service : carence temporaire d’une fonction clé de l’organisation 8 Qui est le manager de transition ? Il s’agit d’un dirigeant ou d’un manager très expérimenté, souvent doté d’une double expérience fonctionnelle et opérationnelle. Il/elle est souvent dans le même temps un leader autonome solide mais aussi un chef de projet et un organisateur hors pair. Quelles doivent etre ses qualités ? Le manager de transition allie un ensemble de qualifications professionnelles et de qualités humaines: compétences métier immédiatement opérationnel aptitudes managériales focalisation sur les résultats capacités d’adaptation talent pour la communication résistance au stress 9 continuer à avoir une vie professionnelle passionnante à un moment où les entreprises ne souhaitent plus lui confier un contrat pérenne; s’inscrire différemment dans le projet de l’entreprise en permettant un transfert de savoir à l’issue de la mission; ajouter une corde à son arc, pour le cas où la mission s’inscrit dans un parcours professionnel avec retour à un contrat pérenne; explorer des univers différents dans des fonctions et sur des missions que l’on connaît en revanche très bien; avoir la satisfaction de la mission accomplie. Les missions de transition, quel intéret pour l’intervenant ? 10 il initie la mission et cadre la demande du client; il étudie soigneusement le besoin de son client et l’environnement qui sera celui de la mission pour adapter le profil au plus juste; il choisit soigneusement les intervenants en mesure de réussir la mission, que ce soit grâce à leur expérience, leurs compétences et leurs réussites antérieures mais aussi leurs qualités personnelles de souplesse, d’ouverture et d’empathie; il suit le manager de transition tout au long de sa mission mais sans se substituer à lui, il peut ainsi recadrer la mission avec le client ou le dirigeant si nécessaire; il fait un bilan de fin de mission, à la fois de la satisfaction du client et des qualités du manager. Quel role a le cabinet ? 11 ttention au cadre juridique En France la question du cadre juridique est à examiner attentivement en fonction de la nature de la prestation ainsi que de l’existence ou non d’un lien de subordination entre l’entreprise utilisatrice et l’intervenant. La mission de management de transition pourra ainsi s’effectuer selon le cas dans les cadres contractuels suivants entre l’intervenant et le cabinet de management de transition: prestation de service, de conseil ou de sous-traitance pour une activité ou un projet bien défini travail temporaire dès lors que le commettant de l’intervenant se situe au sein de l’entreprise cliente (lien de subordination) cas particulier du portage salarial; celui-ci faisant l’objet de discussions entre les partenaires sociaux et le Prisme (syndicat du travail temporaire), il conviendra de se référer aux textes les plus récents contrat de travail. 12 Modalités contractuelles En fonction du cadre juridique dans lequel s’exerce l’activité, différentes modalités contractuelles sont envisageables pour l’intervenant: le cabinet utilise ses ressources internes (intervenant en CDD ou CDI) pour effectuer la prestation le cabinet possède le statut d’entreprise de travail temporaire (appelé intérim) le cabinet sous-traite une prestation à l’entreprise unipersonnelle de l’intervenant le cabinet intervient en cotraitance avec l’entreprise unipersonnelle de l’intervenant le cabinet contracte une société de portage loi de 2008 dite du “travail à temps partagé” 13 édération Nationale du Management de Transition (FNMT) La FNMT a pour objectif de regrouper, sur la base du volontariat et après agrément et sélection par son conseil d’administration: des membres actifs: è les cabinets ayant pour activité principale le management de transition des membres associés: è les associations de managers de transition è toute organisation en lien avec l’écosystème du management de transition. La FNMT est membre associé de Syntec Etudes & Conseil 14 Les missions de la FNMT Développement è contribuer au développement ainsi qu’à une évolution favorable de la profession dans toutes ses dimensions Pédagogie è mettre en œuvre des moyens d’information et de formation Représentation è représenter la profession auprès des pouvoirs publics, des médias et des tiers concernés Plateforme è plus généralement constituer une plateforme de discussion et d’échange pour la profession. 15 ode d’éthique et labellisation Consciente de son rôle de régulation en termes d’éthique et de comportement de ses membres, la FNMT s’est d’abord dotée d’un code de déontologie. Le respect des neuf points détaillés dans cette charte conditionne le maintien de l’appartenance des membres à la Fédération. La FNMT a adopté un processus de labellisation visant à établir un standard de qualité sur la base des pratiques responsables en vigueur chez ses membres. Il ne s’agit pas d’une démarche déclarative de la part des cabinets, mais d’apporter la preuve, avec l’intervention d’un organisme tiers indépendant, de la mise en œuvre dans leur organisation des bonnes pratiques de la profession telles que définies dans un référentiel commun. Aujourd’hui la labellisation est obligatoire pour les membres actifs de la FNMT et donne lieu à des audits annuels (labellisation et renouvellement) effectués par le Bureau Veritas Certification, organisme de contrôle mondialement reconnu. La labellisation est de ce fait un outil d’amélioration continue pour les cabinets, qui ont pour obligation de rester conformes aux dispositions et aux exigences du référentiel et de ses évolutions, en vue de respecter des engagements clairs et lisibles vis à vis des clients, des intervenants uploads/Management/livre-blanc-mdt.pdf