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1 Complexité, incertitude, interdépendance... L’agilité comme réponse L’ENTREPR

1 Complexité, incertitude, interdépendance... L’agilité comme réponse L’ENTREPRISE AGILE 2 Complexité, incertitude, interdépendance : l’agilité comme réponse Ces entreprises qui vivent plus longtemps et en meilleure santé Portrait-robot d’une entreprise agile Tous agiles ? Les secteurs et fonctions en pointe La croissance organique par l’innovation au cœur de la survie des organisations L’agilité accélératrice d’intégration des croissances externes Sens commun, autonomie, simplicité : vers de nouveaux modèles d’organisation L’innovation, un enjeu de compétitivité autant que d’attractivité Vers l’agilité managériale et comportementale Cas de la Direction Services and Cloud de SFR Business Team Cas d’AXA : l’agilité à grande échelle et multisite Cas de la Direction des systèmes d’information et de la Direction Digital du Groupe SNCF Cas de la Direction des systèmes d’information de La Mutuelle Générale N’est pas agile qui veut Comment amorcer sa transformation ? Glossaire Les auteurs et contributeurs Deloitte Les témoins des entreprises Les offres de conseil et formation entreprise agile chez Deloitte 3 5 6 8 11 12 13 21 23 28 30 33 36 38 41 44 50 51 53 SOMMAIRE 3 3 1 Jérôme Barrand, Manager Agile - 2Jérémy Rifkin, La fin du travail, La Découverte, 1997 COMPLEXITÉ, INCERTITUDE, INTERDÉPENDANCE : L’AGILITÉ COMME RÉPONSE Terme indispensable ou obsolète pour décrire le monde actuel, le mot « crise » est sur toutes les lèvres, dans tous nos journaux, sur tous nos écrans. Venu de la médecine antique, le mot « krisis » en latin désigne le point critique où la maladie peut évoluer vers la guérison ou vers la mort. Aujourd’hui, on parle d’une crise polymorphe qui affecte l’économie, la finance, l’écologie, la société, la culture, l’éducation. L’analogie avec l’organisme malade laisse penser à la possibilité d’une providence salvatrice et entretient le mythe d’un retour à la normale. Or, nous sommes face à un nouveau paradigme sociétal, celui d’une révolution informationnelle qui ne nécessite ni guérison ni rémission mais une adaptation. « La révolution de l’information que nous vivons aujourd’hui est sans doute d’une violence et donc d’un impact au moins aussi grands que ce que l’on a appelé la première révolution industrielle », écrit le professeur Jérôme Barrand1. Ce nouvel état des choses pousse à rechercher de nouvelles règles, de nouveaux modes de régulation et de nouvelles stratégies pour gérer les contraintes d’un environnement incertain. Après l’émergence des télécommunications, l’informatique puis Internet sont venus compléter le tableau de cette révolution informationnelle. L’introduction massive et accélérée des technologies de l’information transforme considérablement notre rapport au temps, à l’espace, nos processus cognitifs, nos manières de vivre, de consommer et d’interagir. Avec ce bouleversement, le « stress des technologies avancées » dont parlait déjà Jérémy Rifkin2 en 1997 devient de plus en plus prégnant. Du fait de ces changements radicaux, nous assistons à une remise en cause du modèle managérial hiérarchique, centralisé et monolithique dans les organisations. Jérôme Barrand résume ce changement en quatre tendances Retour au sommaire 4 3Jérôme Barrand, « Etre agile... le destin de l’entreprise de demain », article publié dans L’Expansion Management Review 2009/1 (N° 132) - http://www.cairn.info/zen.php?ID_AR TICLE=EMR_132_0118#s1n4 4 principales : la montée de la complexité, la montée de l’interdépendance, la montée de l’incertitude et la montée de l’individualité3. Dès lors, comment les organisations peuvent-elles faire face à ces bouleversements ? Aucun salut durable n’est à espérer dans l’élaboration de plans « anti-crise ». Aucun plan à long terme ne peut fonctionner puisque rien n’est prévisible. Au contraire, une approche par « petits pas » permet de ramener la complexité à une échelle humaine et de développer des solutions plus justes pour chaque situation donnée. Le facteur clé de succès d’une transformation habile est ainsi lié à une reconquête de la dimension humaine. L’entreprise doit créer les conditions permettant de libérer les capacités créatives de chacun, tirer profit des savoir- faire et de l’intelligence collective. Très loin du modèle d’entreprise des années 60, où la planification était possible face un horizon économique dégagé, le management participatif - déjà théorisé dans les années 30 - inspire de nouveaux modèles. Basés sur la coopération, la confiance et l’intelligence collective, les principes agiles sont des réponses habiles aux enjeux d’innovation et d’adaptation. Pour accueillir les générations Y et Z dans le monde professionnel, il semble plus que jamais fondamental de faire une place à l’intelligence intuitive et à l’émotionnel car ce sont là les ingrédients d’une vraie démarche d’innovation, au-delà de la logique et du rationnel. Au niveau organisationnel, l’agilité permet une complexité à taille humaine, une souplesse adaptative et une coopération à tous les niveaux. L’agilité n’est pas un nouveau modèle qui viendrait se substituer au précédent. L’agilité n’est pas une simple méthode. C’est un nouvel état d’esprit, une nouvelle habileté pour s’adapter, innover, interagir. À travers ce livre blanc, nous avons voulu montrer la dimension profondément humaine de la transformation vers l’agilité d’entreprise et éviter ainsi les écueils d’une approche trop méthodique. Retour au sommaire 5 Ces entreprises adoptent en général une stratégie misant sur le long terme tout en ayant une capacité à anticiper et réagir vite sur le court terme. On constate qu’elles ont une meilleure capacité à s’adapter en cas de turbulences et passent les crises avec plus de sérénité. On retrouve typiquement ces caractéristiques au sein des entreprises familiales pour lesquelles la pérennité est l’enjeu premier. Bien que leurs performances instantanées soient parfois moins importantes que celles de groupes de plus grande échelle, elles résistent mieux au temps car elles ont une capacité naturelle à s’organiser en réseaux autonomes collaborant pour assurer leur équilibre. Le cas de General Electric1 (GE) illustre parfaitement cette capacité à s’adapter régulièrement et à résister. En effet, GE doit principalement sa longévité à son aptitude constante à se remettre en question et à adopter de nouvelles manières de travailler. Visionnaire et précurseur, le Groupe a su très tôt adopter les pratiques managériales les plus optimales en optant, par exemple, dès les années 50, pour le management par objectifs ou encore le Six Sigma dans les années 90. En 2013, le vent tourne. General Electric constate une sclérose organisationnelle liée à sa taille. La bureaucratie est trop importante, il y a un manque de focalisation client et un déficit d’innovation. L’entreprise comprend qu’elle doit se réinventer pour avoir la même agilité et la même capacité d’innovation que les startups de Californie. Pour ce faire, elle lance le programme FastWorks basé sur Lean Startup2, une démarche d’innovation popularisée depuis 2008 par l’entrepreneur et auteur reconnu, Eric Ries. La philosophie de Fastworks est simple : accélérer le développement des produits en se basant sur une boucle de construction, de mesure et d’apprentissage. A partir d’une première idée, la boucle démarre par la construction 1Cf. http://www.bloomberg.com/bw/articles/2014-08-07/ge-taps-lean-startup-ideas-for-faster-cheaper-product-rollout 2Cf. http://theleanstartup.com/ CES ENTREPRISES QUI VIVENT PLUS LONGTEMPS ET EN MEILLEURE SANTÉ Certaines entreprises fonctionnent mieux que d’autres. Ce sont celles qui ont en tout premier lieu une performance capable d’assurer leur pérennité. Une performance durable est une performance économique qui s’appuie sur une relation de confiance avec les clients. C’est aussi une performance sociale basée sur la reconnaissance de la valeur des collaborateurs. Et enfin, une performance environnementale qui tient compte de l’impact des activités sur la planète. Retour au sommaire 5 d’un produit minimum viable qui est mis à disposition d’un premier panel de clients. On mesure ensuite l’intérêt des clients pour le produit. Sur la base de ces mesures, des enseignements sont tirés, permettant de décider s’il convient de persévérer sur l’idée ou s’il est préférable de l’adapter. Démesuré, le programme Fastworks est à l’échelle de GE : 40 000 personnes formées, plus de 300 projets en Lean Startup soutenus par plus de 80 coachs internes. Les résultats sont finalement au rendez-vous. La turbine à gaz 7HA a été développée avec une avance de deux ans par rapport à des moyens traditionnels, pour un coût diminué de 40 %. Le responsable marketing indique que de nombreuses innovations n’auraient jamais vu le jour sans cette nouvelle culture du « fail fast, fail small » qui encourage l’expérimentation. En effectuant cette transformation d’ampleur, GE a gagné en « time- to-market », réduit ses coûts de développement produit et amélioré la satisfaction de ses clients en construisant des produits réellement adaptés à leurs besoins. Qu’il s’agisse de General Electric ou des entreprises françaises que nous avons interrogées dans le cadre de ce livre blanc, nous retrouvons trois caractéristiques communes à toutes ces organisations : elles anticipent mieux les changements et leurs impacts, collaborent plus et de manière étendue, et innovent plus mais de manière raisonnée. Enfin, elles s’appuient toutes sur une maîtrise de leur complexité pour améliorer de façon continue ces trois capacités. PORTRAIT-ROBOT D’UNE ENTREPRISE AGILE L’entreprise agile est une entreprise qui apporte des solutions concrètes et personnalisées à ses clients, qui coopère pour améliorer sa compétitivité, qui s’organise pour maîtriser le changement et l’incertitude, et enfin qui se nourrit de la richesse de ses collaborateurs et de son patrimoine informationnel. 6 Retour au sommaire 7 Une entreprise agile se démarque des autres par une performance globale basée sur ses uploads/Management/livreblanc-deloitte-entreprise-agile.pdf