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COMMENT APPREHENDER LA GESTION INTERNATIONALE DES RESSOURCES HUMAINES D’UNE ENT

COMMENT APPREHENDER LA GESTION INTERNATIONALE DES RESSOURCES HUMAINES D’UNE ENTREPRISE ? PROPOSITION D’UNE GRILLE D’ANALYSE XIème congrès de l’AGRH Frank BOURNOIS CIFFOP-Paris II 83 bis, rue Notre-Dame des Champs 75006 PARIS Tél : 01 43 29 84 86 Fax : 01 43 29 84 96 E-mail : bournois@club-internet.fr Christian DEFELIX ESA-CERAG Grenoble II BP 47 38040 GRENOBLE Cedex 9 Tél : 04 76 82 57 53 Fax : 04 76 54 60 68 E-mail : christian.defelix@esa.upmf-grenoble.fr Didier RETOUR ESA-CERAG Grenoble II BP 47 38040 GRENOBLE Cedex 9 Tél : 04 76 82 56 19 Fax : 04 76 82 59 99 E-mail : didier.retour@esa.upmf-grenoble.fr 2 COMMENT APPREHENDER LA GESTION INTERNATIONALE DES RESSOURCES HUMAINES D’UNE ENTREPRISE ? PROPOSITION D’UNE GRILLE D’ANALYSE Résumé Dans un contexte où l’entreprise s’interroge sur l’amélioration de sa compétitivité, de sa réactivité et de sa flexibilité dans la poursuite de ses objectifs stratégiques, mieux connaître la gestion internationale des ressources humaines (GIRH) est essentiel pour comprendre la participation de celle-ci à la performance globale et en faire un levier plus efficace. Or, il est un fait surprenant dans la littérature relative à la GIRH : on ne trouve pas de grille d’analyse simple permettant d’appréhender de manière synthétique le dispositif Ressources Humaines à l’échelle internationale. Il existe dans ce domaine de nombreuses analyses, développées séparément, mais pas de caractérisation d’ensemble du système de GIRH. L’objectif de cette réflexion est, dans une optique exploratoire, de construire une première grille d’analyse à partir de l’état de l’art. Quatre cas d’entreprise internationales, d’origine française, servent de support pour tester cette grille et discuter des configurations différentes prises par la GIRH. Mots-clefs : gestion internationale des ressources humaines – Grille d’analyse – Profil de GRH. Abstract In the context of increasing competitivity and flexibility today, it is ncessary to improve our knowledge of international human resource management (IHRM) to fully understand its contribution to organizational performance. However, despite numerous articles and books on the subject, no synthetic analysis can be found and used to obtain a general picture of a specific IHRM system. The aim of this article is to provide a grid for analysis and to test it on four cases of international companies of a French origin. Key words : international human resource management – Analysis grid – HRM profile. 3 Comment appréhender la gestion internationale des ressources humaines d’une entreprise ? Proposition d’une grille d’analyse Introduction Les grandes entreprises françaises ont fait leurs premiers pas en matière d’expatriation de leurs cadres dans les années 1970 et 1980. La décennie 1990 sera identifiée par les futures générations de chercheurs comme celle de la montée en puissance progressive de la gestion internationale des ressources humaines (GIRH). Celle-ci peut être définie comme l’ensemble des politiques et des instruments de GRH visant à contribuer à la performance de l’entreprise dans le contexte de son internationalisation. Son développement aujourd’hui peut s’expliquer par de nombreux facteurs : - les déferlantes inédites des opérations de fusions/acquisitions. Faut-il le rappeler ? Une grande entreprise française (plus de 200 salariés) sur deux connaît une modification significative de son périmètre organisationnel, ne serait-ce que par la variation de 20% de ses effectifs tous les 3 ans (Bournois, 1994) ; - l’internationalisation des débouchés des entreprises nationales : la moitié du chiffre d’affaires de nos entreprises correspond à des produits et des services au profit de clients hors des frontières nationales ; - la mobilité géographique accrue des personnes, du fait de l’évolution des mentalités et de l’amélioration des réseaux de transport ; - la poursuite de la consolidation de blocs économiques sur l’ensemble des continents. Sparrow et Hiltrop (1994) éclairent bien cette dimension en décrivant longuement les facteurs de contexte (sociaux, démographiques, technologiques,…) qui ont présidé à l’émergence d’une gestion européenne des ressources humaines. Dans ce contexte, où l’entreprise s’interroge sur l’amélioration de sa compétitivité, de sa réactivité et de sa flexibilité dans la poursuite de ses objectifs stratégiques, mieux connaître cette GIRH est essentiel pour comprendre sa participation à la performance globale et en faire un levier plus efficace. Or, un il est un fait surprenant dans la littérature relative à la GIRH : on ne trouve pas de grille d’analyse simple permettant d’appréhender de manière synthétique le dispositif Ressources Humaines à l’échelle internationale. Il existe en effet dans ce domaine de nombreuses analyses, développées séparément, mais pas de caractérisation d’ensemble du système de GIRH. Dès lors, comment aborder de manière globale la gestion internationale des ressources humaines ? Quelles dimensions privilégier ? Sur quels outils d’analyse s’appuyer ? L’objectif du travail présenté est, dans une optique exploratoire, de construire à partir de l’état de l’art disponible une première grille d’analyse de la GIRH. Quatre cas d’entreprises internationales, d’origine française, serviront de support pour tester cette grille et discuter des configurations différentes prises par la GIRH. Dans cette perspective, il s’agit de disposer d’un outil permettant d’examiner la cohérence interne des dimensions clés de la GIRH et d’avoir une base de comparaison entre différentes pratiques d’entreprise en la matière 1. I – La GIRH dans la littérature : à la recherche de dimensions-clefs Si l’on examine le récent ouvrage de Dowling, Welch et Schuler (1999) qui fait autorité dans le monde anglo- saxon, on est forcé de constater qu’il ne comporte pas de chapitre consacré à la gestion stratégique des ressources humaines à l’international. Tout au plus trouve-t-on deux pages, dans l’introduction, dédiées à « l’expansion du rôle de la GRH dans les entreprises internationales », ainsi que des phrases aussi surprenantes et discutables que « les responsables de ressources humaines ne s’impliquent dans les questions stratégiques que lorsqu’il y a une masse critique d’expatriés » 2. Pourtant, à notre sens, l’expatriation n’est pas le seul critère permettant de caractériser une GIRH. L’examen de la littérature disponible permet ainsi d’identifier une série de thèmes-clefs et de suggérer des indicateurs pour appréhender en une vision globale la GIRH d’une entreprise donnée. Nous proposons ici une liste de dix critères, répartis en trois rubriques : le stade d’internationalisation des ressources 1 De fait, cette approche se situe en amont de celle privilégiée par les « grappes de pratiques » (Igalens et Barraud, 1997). Elle se distingue aussi des analyses visant à étudier en premier lieu l’adéquation entre la stratégie d’une entreprise et son système de GIRH. 2 Dowling, Welch et Schuler, 1999, p. 21. 4 humaines, l’organisation de la fonction Ressources Humaines à l’international, et les grandes composantes de la GIRH. I.1 – Le stade d’internationalisation des ressources humaines La GIRH concerne désormais autant les spécialistes de la fonction RH que les opérationnels. Dans une entreprise, l’histoire de la GIRH ne commence pas simplement avec le premier salaire versé à l’étranger ou la présence d’une unité de production hors des frontières. Elle prend ses premières formes dès que les salariés (et plus seulement les cadres) ont à intégrer la réalité internationale dans leurs activités. Naturellement cette GIRH est plus ou moins développée dans les entreprises selon son degré d’internationalisation : investissement direct ou non, nombre de filiales, part des salariés exerçant à l’étranger, réalité des opérations de partenariat en joint- venture... La première question à se poser quand on aborde ce sujet est donc le stade d’internationalisation de l’entreprise. Une typologie La typologie d’Adler et Fariborz (1993) en constitue une assez bonne grille de lecture et permet de classer les entreprises en quatre groupes correspondant à quatre stades d’internationalisation : une gestion nationale où la totalité du personnel ressort d’un seul pays, une gestion internationale lorsque s’esquissent les premiers échanges entre filiales, une gestion multinationale quand le nombre de pays s’étend et enfin une gestion mondiale (global) quand l’entreprise opère à l’échelle de la planète dans le cadre d’un réseau complexe. Sur ce point, il existe des indicateurs qui ne trompent pas, comme le rappelle le tableau ci-dessous. Tableau 1 : les stades d’internationalisation selon Adler et Fariborz (1993) Stades Caractéristiques Gestion nationale : la totalité du personnel ressort d’un seul pays Gestion strictement nationale avec un indice de transnationalité proche de 0 % Gestion internationale : premiers échanges entre filiales Apparition de la gestion des expatriés Gestion multinationale : le nombre de pays s’étend Gestion d’impatriés (cadres des filiales venant nourrir les équipes de la maison-mère) et envoi de cadres à haut potentiel dans les filiales Gestion mondiale : réseau global Présence d’une variété de nationalités au sein du comité de direction et obligation d’avoir une expérience internationale significative pour atteindre le sommet de l’organisation Des facteurs de contingence Bien entendu, le bas du tableau ne saurait constituer un objectif-cible pour toutes les entreprises : le dispositif des ressources humaines à l’international n’est finalement viable que s’il est en cohérence avec les grands facteurs du contexte. Autrement dit, ce premier critère doit s’accompagner de la prise en compte des facteurs de contingence. Parmi ceux-ci, on trouve notamment : - les orientations stratégiques de l’entreprise, les pratiques concurrentielles dans le secteur d’activité ; - l’organisation et les formes structurelles de l’entreprise. Le nombre de filiales et leur répartition par uploads/Management/ apprehender-la-gestion-internationale-des-rh-dans-une-ese-pdf.pdf