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MANAGEMENT DES AFFAIRES Notes de cours 2010 CHAPITRE La statégie de l’organisat

MANAGEMENT DES AFFAIRES Notes de cours 2010 CHAPITRE La statégie de l’organisation 1. La planification A. Définition et rôle de la planification La planification est un processus par lequel l'entreprise analyse son environnement, ses propres possibilités, choisit ses objectifs, répartit ses moyens humains, financiers et techniques pour les atteindre et intègre les données du futur. Planifier c'est concevoir un futur désiré et les moyens pour y parvenir. Pour Drucker, la planification est : - un instrument d'action, car elle donne à l'entreprise un moyen d'agir sur le futur ; en cela, elle se différencie de la prévision ; - un instrument de cohérence, car elle assure les ajustements entre les personnes, les divisions, les échéances ; - un instrument de motivation, car elle engendre une telle circulation d'informations que chacun se sent motivé par la réussite de l'ensemble. En caricaturant, on peut aller jusqu'à dire que dans la planification, c'est le plan qui reste le moins important ; celui- ci pourra toujours être revu si les données changent. Mais, le processus même et l'état d'esprit, qui suscitent dans tous les services une attitude dynamique à l'égard de l'environnement, sont de loin les éléments essentiels. Précisons cependant que la planification ne va pas de soi ; elle se heurte à nombre d'obstacles qui tiennent aux cadres submergés par les problèmes quotidiens, et qui n'ont plus de temps à consacrer à la réflexion et à la très forte pres- sion du présent. B. Planification stratégique et planification opérationnelle La planification stratégique vise le développement des activités de l'entreprise, tout en prenant en compte l'environnement. Elle est plutôt qualitative et exige une analyse approfondie des opportunités qui se présentent à l'entreprise et des risques prévisibles. La planification opérationnelle vise à l'efficacité à court terme de l'exploitation des ressources de l'entreprise ; elle se manifeste concrètement à travers l'action dont la valorisation constitue les budgets. La mesure et l'analyse des écarts entre prévisions et réalisations sont des phases essentielles de la planification opérationnelle. Dans la réalité, actuellement, la planification stratégique et la planification opérationnelle sont de plus en plus associées. En effet, l'horizon de la planification stratégique se réduit en raison de l'instabilité de l'environnement. Si pendant les années glorieuses, la planification stratégique portait sur les dix ans à venir, l'horizon se réduit de nos jours à cinq ans. C. Le processus de planification Le schéma ci-dessous présente les principales étapes du processus de planification. La stratégie et le diagnostic faisant l'objet de développements ultérieurs, nous nous attacherons à préciser la notion d'objectifs et de budgets. Fig Le processus de planification Analyse environnement ressources / opportunités Objectif Anal yse entre prise force s / faible sses PLAN STRATÉGIQUE PLAN OPÉRATIONNEL BUDGETS CONTRÔLE 1. Les objectifs Ils sont divers et couvrent plusieurs domaines : - objectifs économiques (rentabilité à court terme, à long terme, flexibilité, etc.) ; - objectifs non économiques (préoccupations sociales tels stabilité de l'emploi ou épanouissement du personnel, aspirations individuelles tels prestige ou autonomie). Les objectifs économiques sont facilement quantifiables, les objectifs non économiques sont plus qualitatifs. Ils sont tous interdépendants et souvent hiérarchi-sables : la rentabilité à court terme passe avant la rentabilité à long terme, le social avant les questions individuelles. 2. Les budgets On en distingue trois grandes catégories : - le budget d'exploitation qui est la prévision chiffrée de tous les éléments correspondant à une hypothèse donnée pour une période déterminée ; - le budget d'investissement qui résulte de la planification stratégique, et des programmes à court terme faisant apparaître les besoins ponctuels d'investissement ; - le budget de trésorerie qui résulte des budgets précédents. D. Les limites de la planification stratégique 1. Les difficultés d'appréhender l'évolution de l'environnement Alain-Charles Martinet' distingue quatre catégories d'environnement : - environnement simple et prévisible au sein duquel il range les entreprises agroalimentaires, considérant que les habitudes de consommation dans ce secteur sont relativement stables et que les innovations technologiques sont bien maîtrisées ; - environnement complexe mais prévisible auquel appartiennent les entreprises verrières, chimiques et automobiles ; - environnement simple mais peu prévisible comprenant les entreprises qui produisent des appareils haute- fidélité ; - environnement turbulent qui est celui des entreprises du secteur de haute technologie telles que les entreprises de l'informatique. Selon le secteur d'activité, la planification sera plus ou moins simple : dans les deux premiers types d'environnement, la planification est relativement aisée ; pour les autres, le processus de planification exige la volonté d'anticiper les changements et la capacité de se remettre en cause. 2. La nécessité de la planification sociale Certains auteurs critiquent l'aspect strictement économique de la planification, constatant que les buts sociaux sont complètement écartés du processus de planification. Une conception moderne de la planification considère que les objectifs économiques et sociaux sont dans une certaine mesure programmables. Même si certaines entreprises françaises ont compris depuis longtemps que cet équilibre est indispensable pour améliorer la performance, elles ne respectent pas toujours le principe. 3. L'analyse de Mintzberg Dans son ouvrage, Grandeur et décadence de la planification stratégique, Henry Mintzberg remet en cause le processus de planification stratégique, mais propose cependant un rôle, au sein des organisations, pour la planification, les plans et les planificateurs. Il analyse les erreurs fondamentales de la planification stratégique. • L'erreur de la prédétermination : la prévision précise, sur laquelle la planification repose, n'est possible que si l'environnement est stable, sauf si l'organisation peut imposer ses propres plans à l'environnement (planification créatrice) ou si les tendances changent de façon favorable à l'organisation. Depuis quelques années, la crise de l'énergie, l'arrivée de la concurrence japonaise, un certain degré de déréglementation et la perte de dynamisme des économies occidentales limitent la planification créatrice. • L'erreur du détachement : la planification repose sur l'hypothèse clé du détachement entre la gestion stratégique et la gestion opérationnelle ; or, si « la pensée doit certainement précéder l'action, elle doit aussi suivre l'action et de très près, ou courir le risque de l'empêcher » '. • L'erreur de la formalisation : en s'appuyant à l'excès sur des mots et des nombres, la planification peut tuer l'intuition. Il affirme que : - pour être efficace, toute organisation doit coupler l'analyse et l'intuition dans l'élaboration de tous ses processus; - le rôle de la planification est la programmation stratégique. « Les organisations s'engagent dans la planification formelle, non pour créer des stratégies mais pour programmer celles dont elles disposent déjà, c'est-à-dire pour élaborer et opé-rationnaliser de façon formelle leurs conséquences. » 1 Ainsi, la stratégie n'est pas une conséquence de la planification mais son point de départ ; - le rôle des plans est d'être un moyen de communication et un mécanisme de contrôle ; -le rôle des planificateurs est d'être des découvreurs de stratégie. Enfin, il développe l'idée que les organisations diffèrent les unes des autres, et qu'à un type d'organisation correspond un type de planification : - dans l'organisation mécaniste, la planification conventionnelle ; - dans l'organisation professionnelle, l'analyse stratégique ; - dans l'organisation entrepreneuriale, une planification minimale ; - dans l'organisation adhocratique, une planification très lâche laissant une large place à la flexibilité ; - dans l'organisation diversifiée, une planification jouant un rôle de contrôle. 2. La stratégie de l’organisation 2.1 Le concept et son évolution Venant du grec stratos (armée) et agos (je conduis), la stratégie fut longtemps réservée à l'art militaire. Depu ain nombre d'années, elle s'applique à la conduite des organisations, dès qu'il y a un souci de rationalisation da x et l'utilisation des moyens, et son efficacité repose sur quatre grands principes : - la répartition efficace des moyens ; - la rapidité d'action ou de réaction ; - la disponibilité (en hommes et moyens) ; - la motivation (participation et mobilisation des ressources humaines). De nombreux théoriciens ont proposé une définition de la stratégie ; nous retiendrons notamment celles de : A.D. Chandler pour qui : « La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamenta terme, puis à choisir les modes d'action et d'allocation de ressources qui permettront d'atteindre ces buts ctifs. » 1MINTZBERG (H), op. cit. Raymond-Alain Thietart2 qui définit la stratégie comme « l'ensemble des décisions, et des ac tives au choix des moyens et à l'articulation des ressources, en vue d'atteindre un objectif », et ajoute : tégie peut encore être définie par une série d'éléments tels que la mission, le portefeuille d'activités, la synergi ens d'action, le mode de développement, les priorités, les plans de contingence et les choix d'alliance ». Définir la stratégie consiste donc à préciser des objectifs, à analyser l'environnement, à allouer des ressourc tre en place des plans et des modes d'actions. Les premières recherches en matière de stratégie d'entreprise remontent au début des années 50, et ont sui minement que l'on peut résumer en quatre grandes phases successives : -1955-1965 : la planification à long terme préconisée par l'école de Harvard (LCAG) ; - 1965-1980 : la planification par les matrices selon le Boston Consulting Group, Arthur D. Litt McKinsey ; 1980-1984 : la stratégie en temps réel d'après uploads/Management/management-des-affaires.pdf