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Qu'est-ce qui fait un leader ? Ecrit par Daniel Goleman Le QI et les compétence

Qu'est-ce qui fait un leader ? Ecrit par Daniel Goleman Le QI et les compétences techniques sont importants, mais l'intelligence émotionnelle est la condition indispensable du leadership C'est Daniel Goleman qui a le premier introduit le terme "intelligence émotionnelle" à un large public avec son livre de 1995 portant ce nom, et c'est Goleman qui a appliqué le concept pour la première fois aux affaires avec son article HBR de 1998, réimprimé ici. Dans ses recherches sur près de 200 grandes entreprises mondiales, Goleman a découvert que si les qualités traditionnellement associées au leadership, telles que l'intelligence, la ténacité, la détermination et la vision, sont nécessaires au succès, elles sont insuffisantes. Les leaders vraiment efficaces se distinguent également par un degré élevé d'intelligence émotionnelle, qui comprend la conscience de soi, l'autorégulation, la motivation, l'empathie et les compétences sociales. Ces qualités peuvent sembler « douces » et peu commerciales, mais Goleman a trouvé des liens directs entre l'intelligence émotionnelle et les résultats commerciaux mesurables. Alors que la pertinence de l'intelligence émotionnelle pour les entreprises a continué à susciter des débats au cours des six dernières années, l'article de Goleman reste la référence définitive sur le sujet, avec une description de chaque composante de l'intelligence émotionnelle et une discussion détaillée sur la façon de la reconnaître chez les leaders potentiels, comment et pourquoi cela est lié à la performance et comment cela peut être appris. Chaque homme d'affaires connaît l'histoire d'un cadre très intelligent et hautement qualifié qui a été promu à un poste de direction pour échouer au travail. Et ils connaissent également l'histoire d'une personne dotée de capacités intellectuelles et de compétences techniques solides, mais pas extraordinaires, qui a été promue à un poste similaire, puis a grimpé en flèche. De telles anecdotes étayent la croyance largement répandue selon laquelle identifier les individus avec les « bonnes choses » pour être des leaders relève plus de l'art que de la science. Après tout, les styles personnels des superbes leaders varient : certains leaders sont discrets et analytiques ; d'autres crient leurs manifestes du haut des montagnes. Et tout aussi important, différentes situations appellent différents types de leadership. La plupart des fusions ont besoin d'un négociateur sensible à la barre, alors que de nombreux revirements nécessitent une autorité plus énergique. J'ai découvert, cependant, que les leaders les plus efficaces se ressemblent d'une manière cruciale : ils ont tous un degré élevé de ce que l'on appelle l'intelligence émotionnelle. Ce n'est pas que le QI et les compétences techniques ne sont pas pertinents. Elles sont importantes, mais principalement en tant que « capacités de seuil » ; c'est-à-dire qu'il s'agit des exigences de base pour les postes de direction. Mais mes recherches, ainsi que d'autres études récentes, montrent clairement que l'intelligence émotionnelle est la condition sine qua non du leadership. Sans cela, une personne peut avoir la meilleure formation au monde, un esprit incisif et analytique et une source infinie d'idées intelligentes, mais elle ne fera toujours pas un grand leader. Au cours de la dernière année, mes collègues et moi nous sommes concentrés sur le fonctionnement de l'intelligence émotionnelle au travail. Nous avons examiné la relation entre l'intelligence émotionnelle et la performance efficace, en particulier chez les leaders. Et nous avons observé comment l'intelligence émotionnelle se manifeste au travail. Comment pouvez-vous savoir si quelqu'un a une intelligence émotionnelle élevée, par exemple, et comment pouvez-vous la reconnaître en vous-même ? Dans les pages suivantes, nous explorerons ces questions, en prenant chacune des composantes de l'intelligence émotionnelle - conscience de soi, autorégulation, motivation, empathie et compétence sociale - à tour de rôle. Évaluation de l'intelligence émotionnelle Aujourd'hui, la plupart des grandes entreprises ont employé des psychologues formés pour développer ce que l'on appelle des « modèles de compétences » afin de les aider à identifier, former et promouvoir des stars probables dans le firmament du leadership. Les psychologues ont également développé de tels modèles pour les postes de niveau inférieur. Et ces dernières années, j'ai analysé les modèles de compétences de 188 entreprises, dont la plupart étaient grandes et mondiales et comprenaient Lucent Technologies, British Airways et Crédit Suisse. En réalisant ce travail, mon objectif était de déterminer quelles capacités personnelles étaient à l'origine de performances exceptionnelles au sein de ces organisations, et dans quelle mesure elles le faisaient. J'ai regroupé les capacités en trois catégories : les compétences purement techniques comme la comptabilité et la planification d'entreprise; capacités cognitives comme le raisonnement analytique; et des compétences démontrant l'intelligence émotionnelle, telles que la capacité de travailler avec les autres et l'efficacité dans la conduite du changement. Pour créer certains des modèles de compétences, les psychologues ont demandé aux cadres supérieurs des entreprises d'identifier les capacités qui caractérisaient les leaders les plus remarquables de l'organisation. Pour créer d'autres modèles, les psychologues ont utilisé des critères objectifs, tels que la rentabilité d'une division, pour différencier les vedettes aux niveaux supérieurs de leurs organisations des moyennes. Ces personnes ont ensuite été longuement interrogées et testées, et leurs capacités ont été comparées. Ce processus a abouti à la création de listes d'ingrédients pour des leaders très efficaces. Les listes variaient en longueur de sept à 15 éléments et comprenaient des ingrédients tels que l'initiative et la vision stratégique. Lorsque j'ai analysé toutes ces données, j'ai trouvé des résultats spectaculaires. Certes, l'intellect était un moteur de performances exceptionnelles. Les compétences cognitives telles que la réflexion globale et la vision à long terme étaient particulièrement importantes. Mais lorsque j'ai calculé le rapport entre les compétences techniques, le QI et l'intelligence émotionnelle comme ingrédients d'une excellente performance, l'intelligence émotionnelle s'est avérée deux fois plus importante que les autres pour les emplois à tous les niveaux. De plus, mon analyse a montré que l'intelligence émotionnelle jouait un rôle de plus en plus important aux plus hauts niveaux de l'entreprise, où les différences de compétences techniques sont d'une importance négligeable. En d'autres termes, plus le rang d'une personne considérée comme une vedette est élevé, plus les capacités d'intelligence émotionnelle sont apparues comme la raison de son efficacité. Lorsque j'ai comparé les étoiles les plus performantes aux personnes moyennes occupant des postes de direction, près de 90 % de la différence dans leurs profils était attribuable à des facteurs d'intelligence émotionnelle plutôt qu'à des capacités cognitives. D'autres chercheurs ont confirmé que l'intelligence émotionnelle distingue non seulement les leaders exceptionnels, mais peut également être liée à de solides performances. Les découvertes de feu David McClelland, le célèbre chercheur en comportement humain et organisationnel, en sont un bon exemple. Dans une étude réalisée en 1996 sur une entreprise mondiale d'alimentation et de boissons, McClelland a découvert que lorsque les cadres supérieurs disposaient d'une masse critique de capacités d'intelligence émotionnelle, leurs divisions dépassaient de 20 % les objectifs de bénéfices annuels. Pendant ce temps, les chefs de division sans cette masse critique ont sous- performé de presque le même montant. Fait intéressant, les conclusions de McClelland étaient aussi vraies dans les divisions américaines de la société que dans ses divisions en Asie et en Europe. En bref, les chiffres commencent à nous raconter une histoire convaincante sur le lien entre le succès d'une entreprise et l'intelligence émotionnelle de ses dirigeants. Et tout aussi important, la recherche démontre également que les gens peuvent, s'ils adoptent la bonne approche, développer leur intelligence émotionnelle. (Voir l'encadré « L'intelligence émotionnelle peut-elle être apprise ? ») Connaissance de soi : La conscience de soi est la première composante de l'intelligence émotionnelle - ce qui est logique si l'on considère que l'oracle de Delphes a donné le conseil de "se connaître" il y a des milliers d'années. La conscience de soi signifie avoir une compréhension profonde de ses émotions, de ses forces, de ses faiblesses, de ses besoins et de ses motivations. Les personnes ayant une forte conscience de soi ne sont ni trop critiques ni optimistes de manière irréaliste. Au contraire, ils sont honnêtes, avec eux-mêmes et avec les autres. Les personnes qui ont un degré élevé de conscience de soi reconnaissent comment leurs sentiments les affectent, elles, les autres et leur performance au travail. Ainsi, une personne consciente d'elle-même qui sait que des délais serrés font ressortir le pire en lui planifie soigneusement son temps et fait son travail bien à l'avance. Une autre personne ayant une grande conscience de soi pourra travailler avec un client exigeant. Elle comprendra l'impact de la cliente sur son humeur et les raisons profondes de sa frustration. "Leurs demandes insignifiantes nous éloignent du vrai travail qui doit être fait", pourrait-elle expliquer. Et elle ira encore plus loin et transformera sa colère en quelque chose de constructif. La conscience de soi s'étend à la compréhension qu'a une personne de ses valeurs et de ses objectifs. Quelqu'un qui est très conscient de lui-même sait où il va et pourquoi ; ainsi, par exemple, il pourra être ferme en refusant une offre d'emploi alléchante financièrement mais qui ne correspond pas à ses principes ou à ses objectifs à long terme. Une personne qui manque de conscience de uploads/Management/ qu-x27-est-ce-qui-fait-un-leader.pdf