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Sommaire 1 ère Partie : Introduction Chapitre 1 : La théorie des organisations

Sommaire 1 ère Partie : Introduction Chapitre 1 : La théorie des organisations Chapitre 2 : Les métiers du manager 2 ème Partie : L’environnement du management Chapitre 1 : L’environnement externe de l’entreprise Chapitre 2 : La responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE) Chapitre 3 : L’environnement éthique de l’entreprise Chapitre 4 : L’environnement culturel et multiculturel de l’entreprise 3 ème Partie : La prise de décision et la planification stratégique Chapitre 1 : Le processus décisionnel Chapitre 2 : Les trois approches de prise de décision Chapitre 3 : Décider en groupe ? Chapitre 4 : La planification stratégique Chapitre 5 : L’entrepreneuriat 4 ème Partie : Le processus d’organisation Chapitre 1 : La structure d’organisation Chapitre 2 : Typologie classique des structures organisationnelles Chapitre 3 : La culture d’organisation Chapitre 4 : Le changement et l’innovation 5 ème Partie : La Direction ou leadership Chapitre 1 : Le comportement individuel Chapitre 2 : Les groupes et les équipes de travail Chapitre 3 : La motivation Chapitre 4 : Le leadership Chapitre 5 : La communication interpersonnelle 6ème Partie : Le contrôle Chapitre 1 : Les bases du contrôle Chapitre 2 : Le management des opérations MANAGEMENT DES ENTREPRISES 1 ère Partie : Introduction Chapitre 1 : La théorie des organisations Les hommes exercent des activités organisées et pratiquent le management depuis des milliers d’années, peut être d’avantage. Certains paléontologues n’ont-ils pas trouvé des traces de taillage de silex à la chaîne du temps de l’homme de Cro-Magnon. Plus près de nous, les pyramides d’Egypte et la Grande Muraille de Chine témoignent que de projets d’une envergure phénoménale, impliquant des dizaines de milliers de personnes, étaient déjà mis en œuvre bien avant l’époque moderne. Peu importe le nom qu’on leur donnait alors ; il fallait que quelqu’un planifie le travail, organise la main d’œuvre, gère l’approvisionnement en matériaux et dirige les ouvriers. Ces deux exemples historiques montrent que l’organisation des activités ainsi que la fonction managériale sont apparues bien avant la révolution industrielle. Pour autant, ce n’est qu’au cours des tout derniers siècles, et plus particulièrement du XXè siècle, que le management a réellement commencé à faire l’objet d’une étude systématique, à constituer un champ de connaissances propre et à s’imposer enfin comme une discipline à part entière. Cette évolution va de pair avec une très forte croissance du nombre et de la taille des organisations qui se développent avec l’accélération de la croissance capitaliste et conduit, sur le plan professionnel, à la montée des préoccupations managériales. Historiquement, l’évolution la plus importante en matière de management est probablement venue de la révolution industrielle apparue en Grande-Bretagne à la fin du XVIIIè siècle. L’énergie mécanique ne tarde pas à se substituer à l’énergie humaine et l’utilisation des machines rend la production industrielle économiquement viable. On a coutume, dans les cours d’économie, de n’évoquer le nom d’Adam Smith (1723-1790) qu’à travers ses contributions à la doctrine économique classique. Mais La Richesse des Nations (1776) s’ouvre par un brillant exposé sur les bénéfices économiques que la division du travail peut apporter aux entreprises et à la société et qui peuvent être généralisés au commerce international. Les fondements du management moderne sont le fruit d’auteurs et de professionnels qui, dès le début du XXe siècle, s’attachent à formuler des principes susceptibles d’améliorer l’efficacité des entreprises. Les écoles de pensées qui se sont succédé de 1 900 à nos jours sont les suivantes :  La première phase (1900 à 1930) : Organiser pour produire efficacement C’est l’école classique, l’école des ingénieurs et des praticiens qui utiliseront les sciences de l’ingénieur pour organiser et produire efficacement. Elle connaîtra deux phases, l’une fondée sur la division technique du travail, l’autre sur la division administrative du travail. Cette école s’inscrit dans une approche rationnelle et fonctionne dans un système « fermé ».  La seconde phase (1930 à 1960) : motiver l’individu C’est l’école des relations humaines ou comportementales. Des sciences de l’ingénieur, nous passons aux sciences humaines. En quittant le postulat mécaniste et en mettant au centre du fonctionnement de l’entreprise la dimension humaine, un pas fondamental est franchi dans l’évolution de l’organisation de l’entreprise. Les études des chercheurs démontrent que la motivation de l’individu et la compréhension de ses besoins sont favorables à l’atteinte des objectifs de l’entreprise et à son développement. Cette école s’inscrit dans une approche sociale et fonctionne dans un système « fermé ».  La troisième phase (1960 à 1980) : adapter la structure C’est l’école de la contingence, diamétralement opposée à l’école des relations humaines. D’une approche « sociale », nous passons à une approche « rationnelle », et d’un système « fermé », nous passons à un système « ouvert ». La structure dite « idéale » et universelle, considérée comme indépendante du contexte est abandonnée au profit d’une structure dépendante et liée aux contraintes externes, à son environnement, à des facteurs dits contingents. C’est le « système ouvert ». La meilleure structure sera recherchée par une approche rationnelle permettant d’analyser et de mesurer les paramètres influents de l’environnement.  La quatrième et dernière phase (1980 à nos jours) : mobiliser et faire participer C’est une approche sociologique de l’organisation qui propose de nouveaux principes (management participatif, projet d’entreprise…) redonnant à l’homme considéré comme un acteur social, avec ses forces et ses faiblesses, une place déterminante dans un système « ouvert » inscrit dans un environnement technique et économique complexe. Dans cette même phase, on assiste à l’émergence de l’école économique au sein de la théorie des organisations./ Cette école de pensée met au service de l’étude des organisations les outils d’analyse de la science économique. Chapitre 2 : Les métiers du manager 2.1. Fonctions Le Management est un ensemble d’activités (incluant la planification et la prise de décision, la gestion de l’organisation, conduite des hommes et le contrôle) en utilisant les ressources de l’organisation (humaines, financières, physique et information) dans le but d’atteindre les objectifs de l’organisation de façon efficiente. Le manager est la personne dont la responsabilité première est d’assumer le processus de « Management » dans une organisation. Les activités fondamentales qui constituent ce processus sont les suivantes : - Planification et la prise de décision, - La gestion de l’organisation, - La Direction ou la conduite des hommes, - Le contrôle.  Planification et prise de décision : Détermination des actions à mener De façon simple, la planification signifie fixer les objectifs de l’organisation en déterminant la meilleure façon de les atteindre. La prise de décision, fait partie intégrante du processus de planification et consiste à choisir des actions à mener parmi plusieurs alternatives possibles. La planification et la prise de décision permettent l’efficacité managériale en servant de canevas pour les activités futures.  Gestion de l’organisation : Coordination des activités et des ressources Activité de management consistant à déterminer les tâches devant être effectuées, qui doit s’en charger, comment regrouper les missions, qui rend compte à qui et le niveau auquel les décisions sont prises.  Direction ou conduite des hommes : Motivation et gestion des hommes La troisième fonction du gestionnaire est la conduite des hommes. Certains pensent que cette fonction est la plus importante et la plus complexe de toutes les activités. Conduire les hommes est le processus qui consiste à permettre le travail en groupe des salariés dans l’intérêt collectif de la société.  Contrôle : Surveillance et évaluation des activités La dernière phase du processus de gestion est le contrôle, ou la surveillance de l’organisation vers l’atteinte de ses objectifs. Le gestionnaire doit veiller à surveiller les performances de l’organisation de manière à permettre qu’elle chemine vers l’atteinte de ses objectifs. Il est à retenir que les activités citées plus haut ne se déroulent pas de manière systématique et prévisible. Les gestionnaires ou managers peuvent être différenciés par leurs niveaux de responsabilités ainsi que par leurs domaines de compétences. En fonction de leurs niveaux de responsabilités, on peut distinguer : - Les « Top managers », - Les managers intermédiaires « middle managers », - Les managers de première ligne « first line managers ».  Les tops managers : Il s’agit d’un groupe restreint de dirigeants qui ont en charge l’exécutif de l’entreprise. Le président, vice-président, et Directeur Général entrent dans cette classification. Ces personnes fixent les objectifs de l’organisation, élaborent la stratégie globale ainsi que les politiques opérationnelles. Elles représentent officiellement l’organisation dans ses relations avec l’environnement extérieures y compris auprès du pouvoir public.  Les managers intermédiaires : Ce groupe de manager est le plus large dans la plupart des organisations. Il s’agit notamment du chef d’usine, du responsable des opérations ou des chefs de divisions. Les managers intermédiaires sont principalement responsables de la mise en œuvre des politiques et plans d’actions élaborés par les tops managers. Par ailleurs, ils supervisent et coordonnent les activités de l’échelon inférieur de managers.  Les managers de première ligne : Ils supervisent et coordonnent les activités des employés opérationnels. Les titres de cette catégorie de managers sont généralement le uploads/Management/management-des-entreprises 2 .pdf