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LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT - Votre support de formation 2 CONTENU DU MODULE

LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT - Votre support de formation 2 CONTENU DU MODULE DE FORMATION 1. Introduction : Comprendre le système entreprise et la mission du cadre. Les 5 missions du manager : organiser, animer les équipes, développer le système QHSE, développer les compétences et l’innovation, organiser les communications. Qui fait quoi (la mission du cadre). Les niveaux de décision. L’efficacité managériale. Les compétences attendues d’un cadre. 2. Organiser l’activité. Optimiser la performance de l’équipe. Définir les objectifs et les priorités de mon unité. Etablir le diagnostic d’équipe. Réaliser le tableau de bord d’activité. Etablir et formaliser un plan d’action. Manager par les processus. L’approche processus. Organiser, améliorer la performance de l’équipe. Les grands principes de l’organisation. 3. Animer l’équipe. Diriger, coacher, autonomiser. Les ressorts de l’action. Notions de motivation, adhésion, satisfaction, implication. La notion de pouvoir. Les préférences cérébrales de Hermann. La notion d’équipe. 4. Faire vivre le système QHSE. Développer la qualité, la sécurité, l’hygiène, l’environnement Le système QHSE de l’entreprise. Les objectifs QHSE de votre unité. Détecter les risques psychosociaux. 5. Développer les compétences et l’innovation. Développer la compétence et l’autonomie des collaborateurs. La notion de compétence individuelle. La notion de compétence d’équipe. Évaluer. Conduire un entretien annuel. Rappel des fondamentaux de la communication. Développer l’autonomie des collaborateurs. Déléguer. Accompagner les collaborateurs. Pratiquer un management situationnel. Accompagner les changements. Accompagner le processus de deuil. 6. Organiser les communications. Maîtriser les processus de communication. Identifier les processus et les outils de communication. Travailler en « transverse » 7. Synthèse et résolution d’un problème de management 3 VOS ATTENTES – VOS OBJECTIFS 1. Rencontrez-vous des difficultés particulières en matière de management ? 2. Qu’attendez-vous de la formation ? 4 LA MISSION DU MANAGER ET DU CADRE Selon vous, quelle est la mission d’un manager ou d’un cadre ? 5 LA FICHE DE POSTE OU DE FONCTION DÉFINITION DE POSTE (Ou fiche de fonction) Poste de : Date de mise à jour : Service : MISSION GÉNÉRALE DU POSTE : STATUT - NIVEAU HIÉRARCHIQUE : RÔLE PARTICULIER : Principales activités EN AUTONOMIE : PRINCIPALES ACTIVITÉS EN COLLABORATION et Type de collaboration : Objectifs à atteindre Indicateurs (Mesurable, observable ou évaluable) Délais Moyens Entreprise LAMEILLEURE 6 QUELLES SONT LES COMPÉTENCES CLÉS ATTENDUES AU POSTE : QUELS SAVOIRS : (Théoriques, généraux, techniques, procéduraux, autres) Niveau d’études : Autres : QUELS SAVOIR-FAIRE : (Quelle expérience, quelle pratique, quel niveau de maîtrise, etc…) QUELLES ATTITUDES ET COMPORTEMENTS : (Quelles attitudes, quels savoir-faire relationnels, quelles valeurs) L’EVOLUTION DES POSTES ET DES METIERS (Quelles sont les évolutions prévisibles de ce poste ?) ÉVOLUTION DU TITULAIRE POSTE : (Vers quel autre poste/métier, ce poste peut-il conduire ?) 7 LES 40 ROLES DU MANAGER LES CINQ FONCTIONS DU MANAGER 1. ORGANISER L’ACTIVITE, 2. ANIMER ET DIRIGER LES HOMMES, 3. DEVELOPPER LA QUALITE (SECURITE, HYGIENE, ENVIRONNEMENT, DETECTER LES RPS). 4. DEVELOPPER LES COMPETENCES ET L’INNOVATION, 5. ORGANISER LES COMMUNICATIONS. LES 40 ROLES DU MANAGER (ALPHABETIQUEMENT) - Actions correctives - Changements - Collègues - Communications - Conditions de travail - Contrôle - Coordination entre unités - Décisions - Définition des rôles - Délégation - Désaccords - Diagnostic - Evaluation des résultats - Flexibilité - Fonctionnels - Formation (coaching) - Gestion du Personnel - Influence - Information - Innovation - Mesure - Motivation - Moyens - Objectifs - Participation - Plan - Politiques de l'entreprise - Procédures - Productivité - Programme - Règles du jeu - Relations hiérarchiques - Rentabilité - Représentant du personnel - Résolution de problèmes - Réunions - Stratégie - Structure - Synergie - Traitement des erreurs 8 LES NIVEAUX DE DECISION DEFINITION DES ORIENTATIONS POLITIQUES. CHOIX DES AXES DE DEVELOPPEMENT ET DU PROJET DE L’ETABLISSEMENT. LES DECISIONS PRISES A CE NIVEAU ONT DES CONSEQUENCES ECONOMIQUES ET HUMAINES POUR PLUSIEURS ANNEES CE NIVEAU DEFINIT LES STRATEGIES ET LES MOYENS A ADOPTER POUR METTRE EN ŒUVRE LA POLITIQUE DE L’ETABLISSEMENT EN S’APPUYANT SUR LA COMPETENCE FONCTIONNELLE DES RESPONSABLES DES DIFFERENTS SECTEURS DE LA COLLECTIVITE. C’EST LA CAPACITE A TRAVAILLER EN EQUIPE ET A MANAGER LES SERVICES QUI FONT LA REUSSITE A CE NIVEAU. LES DECISIONS PRISES IMPACTENT SUR LE MOYEN TERME C’EST LA MISE EN ŒUVRE AU QUOTIDIEN DE LA POLITIQUE ET DES STRATEGIES DEFINIES AUX NIVEAUX SUPERIEURS. A CE NIVEAU, C’EST LA COHERENCE, LES COMPETENCES ET LES MOYENS DISPONIBLES QUI FONT LA PERFORMANCE. LES DECISIONS PRISES PEUVENT AVOIR UNE DUREE DE VIE TRES COURTE. NIVEAU POLITIQUE QUI SOMMES-NOUS ? QUELLES SONT NOS VALEURS ? POURQUOI EXISTONS-NOUS ? QUEL AVENIR VOULONS-NOUS ? NIVEAU STRATÉGIQUE QUELLE ORGANISATION ? QUELLES RESSOURCES ? QUELS MOYENS ? NIVEAU OPÉRATIONNEL ACTION ! NIVEAU TACTIQUE COMMENT CONDUIRE L’ACTION ? LA TACTIQUE EST L’ART DE GAGNER UNE BATAILLE. ELLE SE CONFOND SOUVENT AVEC LA STRATEGIE DONT ELLE DECOULE ET AVEC L’OPERATIONNEL QU’ELLE CONDITIONNE. LES TACTIQUES PEUVENT CHANGER LE COURT TERME. Plus le niveau de décision est élevé, plus la décision impacte fortement et pour longtemps sur l’environnement. Selon ce modèle, DECIDER DE DEVELOPPER LES CRECHES D’ENTREPRISE est une décision POLITIQUE, OPTER POUR L’EXTERNALISATION est une décision STRATEGIQUE, ELABORER LE CAHIER DES CHARGES est une décision tactique, REALISER L’APPEL D’OFFRES est une action opérationnelle. 9 A VOUS ! Quel est le métier de votre entreprise ? Son projet ? Ses avantages concurrentiels ? Ses problématiques actuelles ? A quelle place vous situez-vous dans la hiérarchie de l’entreprise ? Quels types de décisions prenez-vous ? Qu’en déduisez-vous quant à votre rôle ? Temps alloué : 20 mn. La Performance Managériale Développer la performance managériale : ce que font vraiment les entreprises http://www.hpsas.com/26-performance-manageriale.html 10 A VOUS ! TRAVAIL A FAIRE EN INTERSESSION Ecrivez votre mission réelle. Identifiez vos compétences clés et celles que vous devez acquérir. Faites valider par votre responsable. 11 QU’EST-CE QUE L’EFFICACITÉ MANAGERIALE ? Pour être efficace en matière de management, il faut être réaliste. ÊTRE REALISE, C’EST TENIR COMPTE DE CE QUI EST. NÉGLIGER DE TENIR COMPTE DE L’UN OU L’AUTRE ASPECT PROCÈDE DE LA MÊME ERREUR : ON EST IRRÉALISTE, DONC FORCEMENT INEFFICACE. C’est le champ du jugement (Contröle) C’est le champ de l’adaptation RÉALITÉ SUBJECTIVE On est centré sur les PERSONNES, les OPINIONS, Les SENTIMENTS, Les VALEURS. C’est • PERSONNEL, • CONTESTABLE, • SOURCE DE CONFLITS, ON EST SUBJECTIF RÉALITÉ OBJECTIVE On est centré sur les FAITS, LES OBJETS, LES PROCESSUS. C’est • CONCRET, • MESURABLE, • OBSERVABLE, • INCONTESTABLE. ON EST OBJECTIF 12 1. Organiser l’activité « Diriger, c’est prévoir ». Napoléon DEFINIR LES OBJECTIFS ET LES PRIORITES DE MON UNITE LE DIAGNOSTIC D’EQUIPE LE TABLEAU DE BORD D’ACTIVITE ETABLIR UN PLAN D’ACTION FORMALISER LE PLAN D’ACTION MANAGER PAR LES PROCESSUS L’APPROCHE PROCESSUS ORGANISER, AMELIORER LA PERFORMANCE DE L’EQUIPE 13 LES OBJECTIFS ET LES PRIORITES DE MON UNITE LA MISSION DE MON UNITE : c’est sa finalité, sa raison d’être. (Décrivez) LES ACTIVITES de mon unité sont ses produits et services : Chaque activité produit des résultats qui sont mesurables, observables ou évaluables. LES OBJECTIFS prioritaires de mon unité sont : LES ACTEURS de mon unité sont les collaborateurs et tous les autres partenaires, bénéficiaires ou clients. Nommez les acteurs de votre unité : 14 LE DIAGNOSTIC D’EQUIPE L’équipe Points forts à valoriser Points de progrès L’adhésion de l’équipe à la mission, aux objectifs La répartition des rôles et des responsabilités La complémentarité des compétences Les références, les règles, les rites, les usages La communication formelle, les réunions, la communication informelle Les compétences d’équipe, la relation client/fournisseur interne Autres éléments à prendre en compte Une bonne pratique consiste à effectuer périodiquement avec l’équipe un diagnostic en 2 points : ce qui va bien et ce qui doit être amélioré. 15 LE TABLEAU DE BORD DE MON ACTIVITE A CHACUN DE CHOISIR LES CRITERES DE PERFORMANCE LES PLUS PERTINENTS. Les domaines de performance Les objectifs de mon unité Les indicateurs associés Les résultats Année N-1 Année N Volume de production Résultats économiques Qualité client Délais Ressources humaines Autres critères 16 ÉTABLIR UN PLAN D’ACTION Le plan d’action permet de piloter les actions que nous menons. Il s’établit après avoir répondu aux questions suivantes : 1. Quels sont mes objectifs ? (La situation cible). (Exprimer en termes d’actions mesurables, observables ou évaluables). 2. Quelle est la situation existante ? (La décrire). (Phase de diagnostic). 3. Quels sont les écarts entre la situation existante et la situation ciblée ? Qu’est-ce que je veux exactement ? 4. Quelles sont les priorités ? Par quoi vais-je commencer ? 5. Comment vais-je m’y prendre ? 6. De quoi ai-je besoin ? 7. Quels sont les moyens dont je dispose ? 8. Quelles sont les ressources ? 9. Comment vais-je planifier ? 10. Quels contrôles effectuer ? 17 FORMALISER LE PLAN D’ACTION ÊTRE EFFICACE, C’EST SE DONNER DES OBJECTIFS REALISTES ET PLANIFIES DANS LE TEMPS. Quels objectifs et quelles étapes ? Quels acteurs ? Pour quels résultats attendus ? De quelle manière ? Sous quels délais ? 18 MANAGER PAR LES PROCESSUS (PAR LA QUALITE TOTALE) La norme ISO 9001 (et de nombreuses normes inspirées de ce modèle), permet de faire évoluer les pratiques et les logiques de planification uploads/Management/management-gestion.pdf