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W E M AK E C OM P AN I E S M OS T C OM P E T I T I V E 21 ASTUCES POUR REUSSIR

W E M AK E C OM P AN I E S M OS T C OM P E T I T I V E 21 ASTUCES POUR REUSSIR L’IMPLEMENTATION D’UN « SALES & OPERATIONS PLANNING » Abels & Kemmner GmbH Supply Chain Management Consultants Technologiepark Herzogenrath New Broad Street House Kaiserstr. 100, 52134 Herzogenrath / Aachen New Broad Street, London EC2M 1NH T +49-24 07-95 65-0 T +44-845-130 5966 F +49-24 07-95 65-40 F +44-845-130 5968 E-Mail: ak@ak-online.de E-Mail: ak@ak-online.biz WEB: http://www.ak-online.de WEB: http://www.ak-online.biz Nos services : Optimisation du Supply Chain Consultance pour systèmes ERP Restructuration S. Hofschlaeger / pixelio.de 21 astuces pour l’implémentation réussie d’un « Sales & Operations Planning » - 2 - © Abels & Kemmner GmbH 21 astuces pour réussir l’implémentation d’un „Sales & Operations Planning“ Brigitte Kempgens, Götz-Andreas Kemmner1 Si une société produit à la limite de sa capacité elle va créer de façon continuelle une série de tensions entre les exigences des ventes et les possibilités de la production. La tâche d’un « Sales & Operations Planning » est de mieux balancer ces exigences et de trouver le meilleur compromis possible entre les limites acceptables de chaque département. Basé sur un extrait condensés de nombreux projets, nous vous proposons 21 astuces pour l’implémentation du « Sales & Operations Planning » ou S&OP. Ces astuces vont vous aider dans la construction ef- ficace et peu coûteuse du procédé. La représentation idéale d’un flux de production moderne se réfère à l’idée d’une production synchronisée avec le marché : on produit ce dont le marché a besoin. Idéalement la production n’est pas en avance mais bien « Just in Time ». Cette image idyllique d’une production synchro- nisée avec le marché n’est aujourd’hui économiquement pas réalisable. Les clients et les marchés exigent une disponibilité des produits toujours croissante et des délais de livraison toujours plus courts. L’augmentation constante des variantes des produits proposés ne fait qu’accentuer la complexité du problème. En outre, la répartition de la demande va se faire sur un éventail de produits plus large, ce qui implique une demande par produit moindre et en général assez variable. Une production synchronisée avec la demande du marché devient un réel casse-tête avec comme cause principale les limitations de capacité des lignes de produc- tion, les contraintes de disponibilité du personnel et des délais d’approvisionnement excessifs et peu flexibles. Cinq stratégies pour harmoniser l’offre et la demande Pour faire face à ce défi vous avez à votre disposition cinq stratégies (illustration 1) 1. Vous augmentez la flexibilité de la production en sorte de pouvoir suivre la moindre va- riation de la demande du marché. En l’occurrence, cela nécessite une augmentation de la réserve de capacité de production ou une possibilité de fluctuation du personnel si vous ne travaillez pas déjà 24 heures sur 24, 7 jours semaine. Mais attention, cela ne vous coutera pas seulement les heures supplémentaires ou les primes associées mais souvent cela exigera une augmentation générale du personnel. L’avantage de cette stra- tégie est avant tout un niveau d’inventaire réduit tout au long de la chaine logistique. 2. Au lieu d’augmenter la flexibilité du « supply chain », vous pouvez aussi vous protéger des vagues irrégulières du marché par des digues d’inventaires. Il est toujours possible de construire un tel rempart à un point de découplage logistique. Dans le cas d’une pro- duction pour stock vous disposerez d’un stock de produits finis, dans celui d’un produit différencié en fin de chaine logistique vous constituerez un stock de composants avant 1 Brigitte Kempgens est responsable supply chain pour le service d’excellence opérationnelle chez DSM. Royal DSM B.V. est une entreprise de sciences internationale, active dans les domaines de la santé, de la nutrition et des matériaux. Götz-Andreas Kemmner est gérant de Abels & Kemmner, un bureau de consultants specialisé dans l’optimisation du supply chain management. Les deux auteurs disposent d'une vaste expérience quant au “sales and operations plan- ning”. 21 astuces pour l’implémentation réussie d’un « Sales & Operations Planning » - 3 - © Abels & Kemmner GmbH l’assemblage final. Et donc vous aurez des coûts d’inventaire élevés et une liquidité moindre mais en contre partie vous épargnerez les coûts de la flexibilité de la produc- tion. Cet équilibre entre les coûts de la flexibilité et ceux des inventaires sert toujours de point de dé- part de la stratégie d’optimisation économique du supply chain. Il n’est pas rare cependant que le coût total reste trop élevé et que nous devions définir d’autres actions. Figure 1 3. Un moyen alors utilisé couramment est la réduction du niveau de service de livraison ou encore de la disponibilité de l’offre. Comme nous le savons bien les stocks de sécurité explosent une fois que l’on dépasse les 95% de service de livraison. La réduction de cette disponibilité de chaque demi-pourcent peut réduire les coûts d'inventaire considérable- ment et donc accroître la liquidité. 4. Tout comme la réduction de la disponibilité de l'offre réduit les coûts d'inventaire asso- ciés, une extension des délais de livraison acceptable réduit les coûts de la flexibilisation de la production. Evidemment ces deux stratégies ne sont pas sans conséquence. Elles peuvent engendrer la perte du client et du chiffre d’affaire lié à celui-ci au profit de la concurrence. Le coût de l’op- portunité manquée est malheureusement souvent difficile à calculer. Pour qui que ce soit ayant quelques années d’expérience l’existence de ces coûts n’est cependant pas une sur- prise. Comme dernière possibilité vous pouvez essayer de faire patienter vos clients et de générer une file d'attente des commandes. L’industrie automobile européenne se promène allègrement sur 21 astuces pour l’implémentation réussie d’un « Sales & Operations Planning » - 4 - © Abels & Kemmner GmbH cette voie royale. A un tel point que nous sommes sceptiques lorsque la voiture que nous dési- rons commander est annoncée avec un délai de livraison court. Cependant même l’industrie automobile perd des clients à cause de ses délais de livraison trop longs. Cette stratégie ne peut être appliquée que par des industries détenant un monopole réel ou perçu. Des monopoles ré- els il y en a peu, par contre les monopoles perçus sont nombreux : qui conduit la « mauvaise » marque de voiture, porte la « mauvaise » marque de montre ou change de fournisseur malgré une relation favorable de longue durée? Lorsque les clients ont absolument besoin du produit, le détenteur du monopole peut à court terme et contre leur gré les faire patienter. Les mono- poles perçus ne tiennent par contre jamais longtemps. La tâche principale d’un „Sales & Operations Planning“ réside dans le savant mélange des cinq stratégies précitées et l’équilibre entre l’offre et la demande afin d’assurer de façon économique l’approvisionnement du marché. C’est un objectif ambitieux que peu d’entreprises atteignent. En outre le „Sales & Operations Planning“ doit aussi prendre en considération deux aspects sup- plémentaires. D’une part le marché et la demande évoluent de façon différente de celle prévue par le business plan d’origine. Les variations du plan de vente liées à celle des inventaires, l’utili- sation de la capacité et des ressources en personnel doivent elles aussi être définies et analy- sées. C’est seulement de cette façon que les bonnes décisions en terme d’investissement et de marketing pourront être prises. Les variations du plan et les actions nécessaires qui en décou- lent font également partie des objectifs poursuivis dans le processus du « Sales & Operations Planning ». Enfin le „Sales & Operations Planning“ doit également prendre en compte les aspects complexes des lancements et des fins de vie de produits. Afin d’une part que les marchés soient approvi- sionnés à temps et en quantité suffisante lors des lancements et d’autre part que les fins de vie soient synchronisées avec la réduction des inventaires associés. Les contraintes propres à chaque entreprise et leur marché influencent de façon profonde le „Sales & Operations Planning“. C’est la raison pour laquelle il n’existe pas de processus de „Sales & Operations Planning“ standard. Même si on peut reconnaitre les mécanismes de base sur les- quels il s’appuie en règle générale (voir illustration 2), et c’est de ceux-ci que vont découler nos conseils pour la conception et l’implémentation du S&OP. 1. Développez une sensibilité et une compréhension pour tous les points de vue différents impliqués. Pour assurer la qualité des données de base (Input data) du S&OP il est nécessaire de mettre au point une collaboration étroite entre les ventes et le Supply Chain Management. Ce n’est pas toujours simple car les objectifs diffèrent. Les ventes ont en général comme objectif l’augmen- tation du chiffre d’affaires alors que le supply chain va avoir une attention particulière sur les coûts (total cost) le long de la chaine logistique. En ce qui concerne les besoins futures, les ventes pensent en terme de profit et de type de pro- duits, elles sont intéressées par les tendances des marchés à long terme. Alors que le supply chain planifie en terme de quantité de produit spécifique ou bien d’unité uploads/Marketing/ 21-astuces-pour-reussir-l-x27-implementation-d-x27-un-sales-amp-operations-planning.pdf