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08/11/2021 Chapitre 2: L’analyse et le diagnostic stratégique 52 Dr.Zeineb Ben

08/11/2021 Chapitre 2: L’analyse et le diagnostic stratégique 52 Dr.Zeineb Ben Houria 1. La segmentation stratégique 53 La segmentation stratégique des différentes activités d'une entreprise a pour objet de les définir de façon précise pour rendre le raisonnement stratégique plus pertinent Vise à diviser ces activités en groupes homogènes relevant de la même technologie, des mêmes marchés, des mêmes concurrents, … Permet d’identifier à moyen et long terme les opportunités de création ou d'acquisition de nouvelles activités, et les nécessités de développement ou d'abandon d'activités actuelles Le résultat est le « segment stratégique » ou « Domaine d’Activité Stratégique - DAS » (Strategic Business Unit) caractérisé par une combinaison unique de facteurs clés de succès (FCS) Dr.Zeineb Ben Houria 08/11/2021 1. La segmentation stratégique 54 Les critères de segmentation La segmentation stratégique se fait selon les deux axes suivants: la segmentation sectorielle (définition des activités ou des métiers homogènes et indépendants); la segmentation géographique (détermination pour chaque métier) des frontières géographiques du ou des champs de batailles régionaux, nationaux ou mondiaux. Dès que l'entreprise a défini son domaine d'activité, elle doit déterminer à quelle clientèle elle destine son activité (jeunes ou vieux; célibataire ou couple; revenus faibles ou élevés,…) ainsi que l'étendue du champ de compétition (marché local, régional, national, mondial). Dr.Zeineb Ben Houria 1. La segmentation stratégique 55 Le Domaine d’Activité Stratégique « DAS » Le DAS est un concept majeur de la stratégie d’entreprise. Il s’agit du produit du découpage de l’ensemble des activités d’une entreprise en domaines distincts. Le domaine d’activité stratégique (DAS ou segment stratégique : ensemble des activités qui s’appuient sur le même ensemble de ressources et compétences. Les DAS sont identifiés à l’aide de la démarche de segmentation stratégique (fonction – utilité ; cible ; savoir-faire) Il est important, alors, de savoir combien de domaines d’activité l’entreprise comporte et de délimiter clairement leur périmètre au point d'allouer ou de retirer des ressources sans affecter l'activité du reste de l'entreprise. Un DAS est une partie de l’activité de l’entreprise à laquelle on peut assigner une stratégie qui lui est propre. Dr.Zeineb Ben Houria 08/11/2021 1. La segmentation stratégique 56 Le Domaine d’Activité Stratégique « DAS » Plus la synergie entre les différentes activités de l'entreprise est importante plus il est difficile de faire un découpage en DAS distincts. Pour définir un DAS, il faut chercher l'activité de l'entreprise: qui utilise des technologies spécifiques et des ressources spécifiques, qui possède une structure de coûts spécifiques, qui vend pour des clients spécifiques; et qui se trouve en compétition avec des concurrents spécifiques. Dr.Zeineb Ben Houria 1. La segmentation stratégique 57 La segmentation stratégique vs la segmentation marketing La segmentation marketing s’appuie sur le constat qu’un marché est rarement homogène, et qu’il se compose d’un ensemble d’acheteurs aux besoins, aux modes d’achat et aux comportements différents. Pour tenir compte de ces divergences, la segmentation en couples produit/marché permet d’isoler et d’optimiser les actions commerciales par rapport à la clientèle finale. Opérer la segmentation stratégique des activités de l’entreprise a pour objectif principal de fournir au dirigeant une représentation du champ de bataille, à l’échelle appropriée. Dr.Zeineb Ben Houria 08/11/2021 1. La segmentation stratégique 58 La segmentation stratégique vs la segmentation marketing La segmentation stratégique en DAS n’a rien à voir avec la segmentation du marché de l’entreprise. La segmentation marketing ou du marché vise l'identification de segments de marché «client/produit ». Exemple : la firme « Honda Motor Compay ltd » dont le métier est « la construction de moteurs à piston », fabrique : 1. des véhicules pour particuliers, 2. des véhicules utilitaires et poids lourd, 3. des voitures de compétition (voitures de sport), 4. des motocyclettes, 5. des avions d’affaires, 6. des scooters, 7. des générateurs électriques, 8. des équipements de jardinage et de bricolage ; Dr.Zeineb Ben Houria 1. La segmentation stratégique 59 La segmentation stratégique vs la segmentation marketing Ces activités peuvent représenter au moins 8 DAS (1 DAS par activité) si on ne tient compte que la particularité apparente de chaque activité de fabrication citée (en principe, il doit y avoir beaucoup plus que cette décomposition). Honda ltd. produit plusieurs modèles de véhicules pour particuliers (fit, accord, legend, …) qui sont sensées viser une clientèle spécifique par modèle de véhicule «un segment donné du marché de la voiture particulière» (la zone urbaine pour fit, la famille pour l’accord, l’affaire pour la legend, …) c’est la segmentation du marché. Elle est différente de la segmentation stratégique par DAS démontrée (ci-dessus) Dr.Zeineb Ben Houria 08/11/2021 1. La segmentation stratégique 60 La segmentation stratégique vs la segmentation marketing Segmentation marketing Segmentation stratégique  Concerne un secteur d’activité de l’entreprise  Vise à diviser les acheteurs en groupes caractérisés par les mêmes besoins, les mêmes habitudes, les mêmes comportements d’achat.  Permet d’adapter les produits aux consommateurs, de sélectionner les cibles privilégiées, de définir le marketing mix.  Provoque des changement à court et moyen terme.  Concerne les activités de l’entreprise considérée dans son ensemble.  Vise à diviser ces activités en groupes homogènes qui relèvent : -de la même technologie, des mêmes marchés et des mêmes concurrents  Permet de révéler : - Des opportunités de création ou d’acquisition de nouvelles activités - des nécessités de développement ou d’abandon d’activités actuelles. Provoque des changements à moyen et long terme Permet de révéler des besoins non ou mal satisfaits par les produits ou services actuels Dr.Zeineb Ben Houria 2. Le diagnostic stratégique 61 Consiste à comprendre la situation actuelle de l’organisation par une analyse de l’entreprise et de son environnement Il s’agit de positionner l’entreprise et ses concurrents sur un marché donné afin de confirmer ou de modifier les choix stratégiques antérieurs et de projeter l’entreprise dans un futur maîtrisé Il est réalisé dans 2 directions : l'environnement, en termes d’attractivité du secteur (opportunités, menaces) : diagnostique externe l'entreprise en termes de potentialités intrinsèques (forces et faiblesses) : diagnostique interne Il s’appuie sur des outils comme : le modèle SWOT ou LCAG(Learned, Christensen, Andrews et Guth, 1965) le modèle de M. Porter (M. Porter, 1982) les modèles d’analyse de portefeuille d’activités (1960). Dr.Zeineb Ben Houria 08/11/2021 2. Le diagnostic stratégique 62 L’analyse des données de l’environnement du couple produit-marché observé facilite le choix d’une stratégie. L’analyse de l’environnement est le processus selon lequel : on examine les différents facteurs de l’environnement, on détermine les opportunités ou les menaces pour la firme. La première étape de l’analyse consiste donc à cerner les dimensions: de l’environnement à analyser, de la période d’analyse retenue, du marché observé. A. Le diagnostic stratégique Externe Dr.Zeineb Ben Houria 2. Le diagnostic stratégique 63 On doit identifier les principales sources d’influence susceptibles d’avoir des répercussions sur l’environnement de l’entreprise sur les plans: Politique (lois sur les monopoles, sur la protection de l’environnement, régulation du commerce extérieur, droit du travail, stabilité gouvernementale, etc.) Économique (Cycles économiques, taux d’intérêt, politique monétaire, chômage, revenu disponible, disponibilité et coût de l’énergie, etc.) Social et démographique (Démographie, distribution des revenus, mobilité sociale, changements de modes de vie, attitudes par rapport au travail, niveau d’éducation, etc.) Technologique (Dépense publique en R&D, investissements publics et privés sur la technologie, nouvelles découvertes, vitesse de transfert technologique, etc.) Écologique Légal et juridique Ce sont les répercussions de ces influences sur l’offre et sur la demande de l’activité qui doivent être appréciées. La synthèse des nombreux jugements, effectués à divers endroits dans l’entreprise, par des gens de formation, d’expérience et de valeurs différentes doit être utilisée avec prudence. A. Le diagnostic stratégique Externe Dr.Zeineb Ben Houria 08/11/2021 2. Le diagnostic stratégique 64 B. Le diagnostic stratégique Interne Consiste à : analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise et celles de ses DAS au travers des facteurs clés de succès (FCS) : compétences, ressources, atouts qu’elle doit nécessairement détenir pour réussir une activité donnée) comparer les forces, faiblesses, performance de l’entreprise par rapports à ses concurrents évaluer sa position relative sur son marché et sur les différents FCS On distingue généralement 5 catégories de FCS : La position sur le marché: s’exprime par la part de marché (absolue ou relative) et par son évolution (en croissance ou en décroissance) La position de l’entreprise en matière de coût : les coûts d’approvisionnement, de production, de commercialisation, etc. L’image et l’implantation commerciale, Les compétences techniques et la maîtrise technologique, La rentabilité et la puissance financière. Dr.Zeineb Ben Houria 3. Les outils de diagnostic 65 A. Le modèle SWOT ou LCAG développé par Learned, Christensen, Andrews et Guth, professeurs à la Harvard Business School, en 1965 Représente toujours un point de référence important car il constituait le premier modèle d’aide à la formulation stratégique SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats / Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) permet un diagnostic stratégique interne et externe pouvant être approfondi par d’autres outils plus précis (modèle de Porter, modèles matriciels d’analyse de portefeuille d’activités, …) Dr.Zeineb Ben Houria 08/11/2021 3. Les outils de diagnostic 66 A. Le modèle SWOT ou LCAG Ce modèle offre un raisonnement logique en 5 phases : 1. uploads/Marketing/ chapitre-2-strategies-d-x27-entreprise.pdf