Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

LES CHOIX STRATÉGIQUES I/ LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE : L’IDENTIFICATION DES DA

LES CHOIX STRATÉGIQUES I/ LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE : L’IDENTIFICATION DES DAS Un domaine d'activité stratégique (DAS) ou strategic business unit (SBU) est une sous-partie de l'organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources, de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès. La segmentation stratégique consiste à subdiviser l'organisation en DAS. La dénomination de segment stratégique ne doit pas être confondue avec celle de segmentation marketing: alors qu'en marketing on segmente la clientèle afin de définir des couples produits/clients (on obtient ainsi des segments de marché, par exemple une catégorie d'individus présents sur une zone géographique donnée la segmentation stratégique consiste à subdiviser l'organisation selon des triplets marchés/concurrents/technologies. Le niveau d'analyse de la segmentation stratégique et de 1a segmentation marketing est donc différent. Une méthode pratique de segmentation stratégique consiste à considérer que deux sous-parties d'une organisation (deux divisions. deux filiales, deux implantations géographiques, deux unités opérationnelles, voire deux lignes de produits, etc...) appartiennent au même DAS à condition qu'elles partagent les deux séries de critères présentés dans le tableau. Les critères de segmentation stratégique Même DAS DAS différents Facteurs clés de succès Même combinaison Combinaisons différentes Critères externes Clientèle Périmètre géographique Distribution Concurrence Mêmes clients Même périmètre Même réseau Mêmes concurrents Clients différents Périmètres différents Réseaux différents Concurrents différents Critères internes Technologies Compétences Synergies Structure de coûts Identiques Identiques Fortes Coûts partagés prépondérants Différentes Différentes Faibles Coûts spécifiques prépondérants Chaine de valeur Une seule chaine de valeur Plusieurs chaines de valeur À travers ces différents critères, on retrouve l'idée qu'un DAS correspond à une chaine de valeur spécifique. De fait, la notion de triplet marché/ concurrent/technologie caractéristique de chaque DAS, ne fait que recouvrir celle de chaîne de valeur indépendante. Cette constatation permet d'ailleurs de définir un critère général de segmentation : chaque DAS pourrait devenir une entreprise autonome, avec ses propres ressources et compétences et son propre marché, caractérisé par une combinaison spécifique de facteurs clés de succès. Une des raisons qui contribuent le plus à la difficulté d'une identification incontestable des DAS est l'existence de synergies. Par définition une synergie correspond au partage de certains maillons entre les chaînes de valeur de deux DAS distincts. Par conséquent, s'il existe des synergies, il est possible de trouver des points communs entre deux DAS, ce qui peut laisser supposer qu'ils n'en font qu'un seul. Le risque est alors de confondre des activités distinctes, confrontées à des environnements caractérisés par des facteurs clés de succès différents, ce qui peut déboucher sur une érosion de leur avantage concurrentiel. De fait, les notions de synergie et de segmentation stratégique sont antagonistes: plus les synergies sont élevées, moins la segmentation est possible, et réciproquement. II est donc indispensable de rester pragmatique et surtout de s'interroger sur les conséquences de la segmentation retenue. Pour cela, deux indicateurs clés doivent permettre de valider ou d'invalider une segmentation à priori:  Quelles sont les répercussions de la segmentation stratégique retenue en termes d'allocation de ressources? Le découpage adopte conduit-il à des absurdités (abandon d'activités prometteuses, adoption d'une stratégie de niche pour une activité fondée sur les économies d'échelle, mélange d'activités de volume et d'activités différenciées, etc.) ? Si à l'inverse il apparaît que la segmentation retenue est homogène avec le type d'avantage concurrentiel recherché pour chaque DAS et que les décisions d'attribution des ressources ne présentent pas d'incohérences notoires, on peut supposer que cette segmentation est correcte.  L'identification des facteurs clés du succès est-elle cohérente avec la segmentation retenue? Si les environnements concurrentiels respectifs de deux DAS partagent la même combinaison de facteur, clés de succès - et nécessitent donc la même capacité stratégique -, on peut largement supposer qu'ils ne font qu'un. Réciproquement, si on doit distinguer au sein d'un même DAS deux sous-parties caractérisées par des combinaisons de facteurs clés de succès distinctes (une partie de l'activité requiert line solide réputation et pas l'autre, une partie impose une grande taille et pas l'autre, une partie repose sur un type de technologie et pas l'autre, etc.), on est en présence de deux DAS différents, Quoi qu'il en soit, il convient de garder à l'esprit que la segmentation stratégique n'a rien de définitif. Les évolutions technologiques, réglementaires, commerciales, sociales, etc., peuvent conduire à reconsidérer les frontières des DAS : Plusieurs DAS peuvent fusionner en un seul. Réciproquement, un DAS unique peut être fragmenté en plusieurs DAS autonomes. La volonté des dirigeants, peut aussi provoquer des re-segmentations, selon qu'ils souhaitent encourager des rapprochements entre activités ou au contraire stimuler l'autonomie Je chacune. II/ LES STRATÉGIES GÉNÉRIQUES Les stratégies concurrentielles (ou stratégies génériques), correspondent aux positionnements (réduction des prix, différenciation, focalisation) qui permettent d'établir un avantage concurrentiel au niveau d'un DAS. Selon Michael Porter, il existe deux manières d'obtenir un avantage concurrentiel : soit (a) on propose une offre de même valeur que celle des concurrents mais en l'obtenant à un coût inférieur, soit (b) on propose une offre différente, qu'elle soit supérieure mais plus coûteuse ou bien inférieure mais moins chère. Porter ajoute une autre dimension, qui est l'étendue du marché que le DAS décide de couvrir. Un DAS peut ainsi se focaliser sur un segment de marché étroit ou au contraire viser une cible plus large, qui couvre de multiples segments. Porter définit ainsi trois stratégies « génériques », c'est-à-dire des types fondamentaux de stratégies qui peuvent s'appliquer à de multiples situations concurrentielles. Le schéma présente ces trois stratégies génériques. Les trois stratégies génériques selon Michael Porter Source adapte de M. Porter, L'Avantage concurrentiel, lnterÉditions, 1986 La stratégie de prix La stratégie de prix est celle qui repose sur la domination par les coûts. Dans quasiment toutes les industries où les coûts baissent, ce ne sont pas les marges qui augmentent, mais les prix qui diminuent. Ce phénomène s'explique par le fait qu'aucune technique de réduction des coûts n'est inimitable. Les entreprises qui espèrent accroître durablement leurs marges en abaissant leurs coûts ne font donc que décaler leur profit vers le bas, jusqu'à finir par buter sur leur coût salarial. Or, en baissant individuellement leur coût salarial, elles entament collectivement le pouvoir d'achat de leur clientèle, ce qui les oblige à baisser leurs prix. La stratégie de prix, consiste à proposer une offre dont la valeur est comparable à celle des offres concurrentes, mais à un prix inférieur, L'objectif est donc de réduire les coûts d'année en année, sans rien perdre de la qualité des prestations. La réduction des coûts n'apporte aucun avantage concurrentiel intrinsèque. Ce qui importe, c'est la manière dont les managers décident de l'utiliser (baisse des prix, investissement, redistribution à certaines parties prenantes, etc.). Les stratégies de différenciation La deuxième option consiste à jouer non pas sur une réduction des prix mais sur un différentiel de valeur perçue par les clients. On parle alors de stratégie de différenciation. Comme le montre le schéma, il existe deux grands types de différenciations, selon qu'on décide de réduire ou d'accroître la valeur par rapport aux offres concurrentes. Dans le premier cas, la diminution de valeur permet de réduire les coûts, mais impose une baisse de prix afin que l'offre reste attractive pour le client. Dans le second cas, en revanche, le surcroît de valeur entraîne généralement des coûts supplémentaires qui doivent être compensés par une augmentation des prix ou par des volumes plus importants. Domination par les coûts Différenciation Focalisation Large Cible visée Étroite Schéma La première solution est la différenciation vers le bas ou stratégie d'épuration, qui consiste à proposer pour un prix réduit une offre dont la valeur est inférieure à celle des concurrents. Cette stratégie -est aussi appelée low cost ou hard discount. A l'inverse, la différenciation vers le haut - ou stratégie de sophistication - consiste à proposer un produit ou service dont certaines caractéristiques sont jugées supérieures à celle- des offres concurrentes et valorisées comme telles par la clientèle. Ce surcroit de valeur permet de pratiquer des prix supérieurs, et donc de dégager un profit plus élevé que celui des concurrents. Les stratégies de focalisation La stratégie de focalisation - ou stratégie de niche- consiste à se limiter à un segment de marche très spécifique, sur lequel on peut espérer être protégé des assauts de la concurrence. Il s'agit alors de proposer une offre très fortement différenciée qui ne peut attirer qu'une frange de clientèle. La focalisation peut consister en un prolongement extrême des stratégies de sophistication et d'épuration. On peut ainsi se focaliser sur une clientèle particulièrement aisée, en lui proposant un écart de valeur et de prix considérable par rapport à l'offre de référence, ou au contraire s’adresser aux moins fortunés, qui n'ont pas de moyens suffisants pour acquérir les produits de la concurrence. Dans un cas, on aboutit aux produits et aux services de luxe, comme les palaces, les vols en première classe ou les vêtements de haute coulure, dont le marché mondial est limité à quelques milliers de privilégiés. L’autre extrême correspond à des offres minimalistes, réservées aux clients les plus démunis, comme le vin en uploads/Marketing/ choix-strate-giques-e-tudiants.pdf