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LA CHAINE DE VALEUR INTEGREE: LE PROFIL DU NOUVEAU CADRE ET QUELQUES RECOMMENDA

LA CHAINE DE VALEUR INTEGREE: LE PROFIL DU NOUVEAU CADRE ET QUELQUES RECOMMENDATIONS POUR SA FORMATION1 ALLARD C. R. VAN RIEL Chaire Arcelor Stratégie et Déploiement de Projets Innovants HEC-Ecole de Gestion Université de Liège Courriel: a.vanriel@ulg.ac.be 1 Avec en annexe une discussion des mérites et des imperfections de la méthode des cas et de l’apprentissage par problèmes. 1 Résumé : La stratégie du Supply Chain Management est une solution intégrale et de plus en plus populaire, pour les problèmes industriels créés par l'explosion des connaissances, la mondialisation des marchés, l’augmentation de la rivalité, la rapidité des développements technologiques, la réduction du cycle de vie des produits, et le changement du comportement du consommateur moderne. Les efforts en Supply Chain Management (intégration de la chaîne de valeur) ont pour but l’optimisation de l’efficacité globale des chaînes de valeur, mais elle vise non seulement une réduction des frais globaux, permettant une position plus concurrentielle, mais aussi une optimisation de la satisfaction du client, résultant en une plus grande fidélité et donc en un avantage concurrentiel durable. Le principe du Supply Chain Management a des conséquences qui dépassent largement le domaine de la logistique. Cet article a pour objectif la déduction de quelques exigences essentielles du nouveau cadre, dans un contexte de chaînes de valeur intégrées. Nous concluons cet article avec des recommandations pour le recrutement et la formation de ce futur cadre. Mots Clé: supply chain management, stratégies de coopération, formation Introduction Dans le paysage industriel contemporain, nous pouvons distinguer plusieurs tendances menaçantes en ce qui concerne la continuité de la firme traditionnelle, autonome. Chaque de ces tendances est le résultat de changements rapides qui ont bouleversé les environnements socio- économique, technologique et politique (SETP) d’une très grande partie de nos industries et secteurs industriels. Tout d'abord, bien entendu, suite à la révolution des technologies de l'information et de la communication (TIC), exemplifiée par le développement de l'Internet, les marchés sont devenus mondiaux et la concurrence s'est intensifiée considérablement. Récemment encore, la firme traditionnelle jouissait d'un marché local relativement protégé, relativement stable, mais depuis le développement de l’autoroute de l'information, leurs concurrents ne sont effectivement pas plus loin qu'une ‘clic’ de souris. Ceci est valable pour les entreprises actives dans les marchés des consommateurs finaux, mais encore d'avantage pour celles qui dépendent pour leurs ventes d'un marché interprofessionnel. La croissance énorme en sites Internet de vente aux enchères (Internet Auctions) en est la preuve. Sur ce type de site, l'autoroute de l'information garantit une transparence de prix presque totale, qui augmente encore l'intensité de la concurrence entre les entreprises de chaque secteur. Cette transparence des marchés est également à la base d'une croissance du pouvoir de négociation des fournisseurs, qui peuvent vendre à celui qui paye le meilleur prix. Elle est aussi à la base d'une augmentation du pouvoir de négociation des clients ou des consommateurs, qui peuvent sans grands efforts acheter chez le fournisseur le meilleur marché. En plus d’une augmentation de la concurrence dans nombreux secteurs, trois autres tendances significatives sont apparues en ce qui concerne le comportement et les exigences du consommateur final (Bowersox, Closs, & Stank, 2000). Premièrement, une prise de conscience du client moderne a fait croître ses exigences, en ce qui concerne la valeur économique des produits et des services. Le client d'aujourd'hui est très bien informé, connaît le marché, il a une très bonne connaissance de la valeur économique des produits et des services et il est devenu beaucoup plus exigeant à ce niveau. Deuxièmement, le consommateur final attend une valeur marché élevée (Bowersox et al., 2000), qui s’exprime en commodité et choix. Finalement, la société se transforme de plus en plus rapidement, ce qui engendre des changements socio- économiques ininterrompus et de plus en plus rapides. Cela s'exprime dans les changements de comportement, et donc dans les besoins changeants des consommateurs. Bowersox et al. (2000) 2 appellent ce type de valeur la ‘pertinence’ au style de vie. Ces changements dans les attentes du consommateur final ont rendu nécessaire un changement d'orientation stratégique, d'une orientation traditionnelle poussant les produits ou services vers le client ('push' ou 'product driven') vers une orientation partant du client vers le produit ou service ('pull' ou 'market driven'), qui présuppose une compréhension très précise des développements dans le comportement du consommateur et du marché. Suite aux développements technologiques rapides et aux changements dans les exigences des consommateurs, le cycle de vie des produits a récemment diminué (Urban, Sultan, & Qualls, 2000) pour ne durer plus que 4 à 12 mois pour des logiciels, 12 à 24 mois pour l'électronique, et 18 à 36 mois pour les appareils domestiques (Schilling & Vasco, 2000). Ceci a pour conséquence une croissance de l'importance du rôle de l'innovation dans presque tous les secteurs (Schilling, 2005). La nécessité de pouvoir produire à un prix concurrentiel des produits et des services de plus haute qualité, donc le besoin de systèmes de production et de distribution de plus en plus efficaces, et la nécessité d'avoir des systèmes de production et de distribution de plus en plus flexibles, permettant une innovation de produits constante, afin de pouvoir fournir des produits qui répondent aux exigences changeantes du client ou consommateur moderne, exercent une pression très importante sur les gestionnaires de la firme traditionnelle. Ces derniers ont cherché et trouvé une solution universelle dans l'intégration de la chaîne de valeur, ou bien dans le Supply Chain Management. La chaîne de valeur, dans cette perspective intégrée, comprend toutes les activités associées avec le flux et la transformation de marchandises à partir des matières premières jusqu'au consommateur final, y compris les flux d'informations (Handfield & Nichols, 1999; Simchi-Levi, Kaminsky, & Simchi-Levi, 2003). L'intégration de la chaîne de valeur est une stratégie qui vise non seulement une réduction des frais globaux, permettant une position plus concurrentielle à toutes les différentes parties de la chaîne de valeur entière, mais qui vise aussi une optimisation de la satisfaction du client final par une plus grande adaptabilité des systèmes de production et de distribution, résultant en une plus grande fidélité du clientèle. Des collaborations, ou des partenariats globaux, entre tous les fournisseurs, producteurs et distributeurs de la chaîne de valeur, au niveau de l'innovation, au niveau de la réduction des stocks et de l'harmonisation des stratégies, et une intégration avancée des différents systèmes d'information dans la chaîne de valeur sont considérés d’importants processus pour arriver à ces buts. Beaucoup d'attention scientifique, sous forme d'articles, a été récemment dévouée aux problèmes 'macro', c'est-à-dire aux problèmes d'intégration des processus, de la nouvelle structure de l'organisation, de la gestion des alliances stratégiques nécessaires. Beaucoup moins a été écrit en ce qui concerne les adaptations nécessaires au niveau 'micro', c'est-à-dire les changements des besoins d’enseignement et du training au niveau des cadres et du personnel travaillant dans ce contexte changé (Sohal & D'Netto, 2004). Dans cet article, nous consacrons notre réflexion aux changements nécessaires dans le profil du cadre en gestion, qui doit travailler dans un environnement international de chaînes de valeur intégrées. L'énoncé du problème de cet article se formule alors: Quelles sont les conséquences directes du déploiement d'une stratégie d’intégration des chaînes de valeur au niveau des exigences en matière de connaissances et de capacités des cadres? Contribution Visée Cet article vise à contribuer à une meilleure compréhension des exigences du nouvel environnement d'une chaîne de valeur intégrée aux capacités et connaissances de l'employé managérial. 3 Démarche Nous explicitons d'abord la stratégie de la chaîne de valeur intégrée. Ensuite nous déduisons les effets sur l'organisation du travail dans une firme que fait partie d'une chaîne de valeur intégrée. Nous formulons alors des propositions sur l'effet du déploiement d'une telle stratégie sur les exigences au niveau des employés dans les fonctions managerielles. Ultérieurement nous déduisons un profil idéal de ce type d’employé et à partir de ces caractéristiques nous formulons une série de recommandations au niveau de la formation de l'employé manageriel du futur. La structure du reste de l'article se visualise dans la figure 1. Figure 1: Visualisation de la structure de l'article Révolution des connaissances Mondialisation de la concurrence Cycle de vie des produits réduit Orientation marché Intégration de la chaîne de valeur Nouveaux besoins de capacités Turbulence dans l’environnement ‘SETP’ des firmes Réaction stratégique: adaptation macro par intégration de la chaîne de valeur, SCM, alliances Réaction opérationnelle: adaptation de la structure de l’organisation, et du profil et de la formation des cadres Révolution de TIC Comportement du consommateur Focalisation de l’article Innovation continue 4 Le Supply Chain Management La stratégie du Supply Chain Management est une solution mûrement réfléchie, et intégrale, pour les problèmes industriels créés par l'explosion des connaissances, la mondialisation de la concurrence, la rapidité des développements technologiques, la réduction du cycle de vie des produits, et la modification du comportement du consommateur moderne. L’intégration de la chaîne de valeur est une stratégie, qui vise non seulement une réduction des frais globaux, permettant une position plus concurrentielle, mais aussi une optimisation de la satisfaction du client, résultant en une plus grande fidélité. Le uploads/Marketing/chaine-de-valeur 1 .pdf