Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Association Française du Marketing LES FACTEURS DE RÉUSSITE DU MARKETING RELATI

Association Française du Marketing LES FACTEURS DE RÉUSSITE DU MARKETING RELATIONNEL Author(s): BJÖRN IVENS and ULRIKE MAYRHOFER Reviewed work(s): Source: Décisions Marketing, No. 31 (Juil.-Sept. 2003), pp. 39-47 Published by: Association Française du Marketing Stable URL: http://www.jstor.org/stable/40592868 . Accessed: 11/03/2012 08:29 Your use of the JSTOR archive indicates your acceptance of the Terms & Conditions of Use, available at . http://www.jstor.org/page/info/about/policies/terms.jsp JSTOR is a not-for-profit service that helps scholars, researchers, and students discover, use, and build upon a wide range of content in a trusted digital archive. We use information technology and tools to increase productivity and facilitate new forms of scholarship. For more information about JSTOR, please contact support@jstor.org. Association Française du Marketing is collaborating with JSTOR to digitize, preserve and extend access to Décisions Marketing. http://www.jstor.org Relationnel φ LES FACTEURS DE RÉUSSITE DU MARKETING RELATIONNEL BJÖRN IVENS et ULRIKE MAYRHOFER De nombreuses entreprises ont désormais recours aux outils du marketing relationnel pour nouer des rapports privilégiés avec leur clientèle. Dans un contexte de compétition croissante pour la ressource stratégique " client " , la simple utilisation des instruments et structures développés par le marketing relationnel est toutefois devenue insuffisante. Si l'entreprise veut établir des relations durables avec ses clients, elle doit adopter un marketing relationnel véritablement orienté vers le client et appliquer les principes d'une telle approche de manière systématique. L'article énonce huit principes sur lesquels doit reposer le marketing relationnel pour être véritablement efficace. un contexte de globalisation des mar- chés et de la concurrence, les entreprises cherchent à établir des relations privilégiées avec leur clientèle afin de valoriser leur capital-client. Le marketing relationnel constitue désormais un vecteur important de la stratégie marketing des entre- prises. Or, face à la compétition croissante des entre- prises pour la ressource stratégique " client " , les instruments et structures développés par le marketing relationnel semblent perdre leur efficacité. Cette évo- lution peut être expliquée par la diffusion rapide du marketing relationnel et la banalisation des outils util- isés. Dans de nombreux secteurs d'activité, la mise en place d'une politique de marketing relationnel s'avère insuffisante pour développer des relations étroites avec la clientèle. L'exemple des centres d'appels té- léphoniques (call centers) est à cet égard particulière- ment révélateur : en mettant en place un centre d'appel, de nombreuses entreprises croient offrir à leurs clients la possibilité de s'exprimer, l'interaction directe étant un des fondements du marketing rela- tionnel par rapport au marketing classique. Or, dans un souci de contrôle des coûts, les entreprises trans- fèrent souvent la responsabilité de ces centres d'appel à des prestataires de service. Extérieurs à l'entreprise, ceux-ci ne disposent pas toujours de compétences et de moyens suffisants pour répondre de manière per- sonnalisée aux attentes des clients. Les conséquences sont visibles : anonymat, problèmes de compétence des opérateurs, temps de réaction élevé et manque d'intérêt pour les problèmes du client. Plutôt que de contribuer à une meilleure satisfaction du client, ce type de marketing relationnel peut considérablement nuire à la relation que l'entreprise entretient avec sa clientèle. Il paraît dès lors nécessaire de s'interroger sur l'utilité et l'efficacité du marketing relationnel. Cet article explore deux pistes de réflexion - sous forme de propositions - qui permettent d'identifier les conditions de réussite d'une stratégie de marketing relationnel : (1) la plupart des instruments et structures du marketing relationnel ne se focalisent pas suffisamment sur le client, (2) dans de nombreuses Björn IVENS est Enseignant- chercheur à la Chaire de Marketing de l 'Université Erlangen-Nù'rnberg. Après une thèse de doctorat sur le marketing relationnel, il poursuit ses recherches sur le management des comptes clés. Ulrike MAYRHOFER est Maître de conférences à l'IECS Strasbourg, Université Robert Schuman. Elle est rattachée au CESAG (Centre d'Etude des Sciences Appliquées à la Gestion). Ses travaux de recherche portent principalement sur le marketing international et les rapprochements d'entreprises. Décisions Marketing N°31 Juillet-Septembre 2003 - 39 φ Facteurs de réussite entreprises, le marketing relationnel se limite à l'introduction d'instruments et de structures qui, par la suite, ne sont pas appliqués de façon relationnelle. Etroitement liées entre elles, ces deux propositions concernent à la fois les relations business-to-business (B to Β) et les relations business-to-consumer (B to C) . Le marketing relationnel est insuffisamment orienté vers le client Le marketing relationnel a introduit une ré-orientation de l'entreprise vers le client, celui-ci étant considéré comme une ressource stratégique. Il consiste à établir des relations durables avec des clients (ou des groupes de clients), sélectionnés en fonction de leur contribution potentielle au succès de l'entreprise. L'objectif est de conquérir et de fidéliser ces clients grâce à une relation gagnant/gagnant. De nombreuses entreprises utilisent désormais les structures (par exemple le management des comptes-clés - Key Account Management) et les instruments (banques de données, marketing direct, Efficient Consumer Response - ECR, Customer Relationship Management - CRM) développés par le marketing relationnel (13, 15, 16). Certaines entreprises pratiquent un marketing relationnel individuel (ou dyadique) qui est fondé sur la personnalisation de l'offre et l'interaction interpersonnelle, alors que d'autres privilégient un marketing relationnel communautaire (ou associatif) où l'accent est mis sur le comportement collectif des clients (sentiment d'appartenance, niveau de participation, etc.) (18). L'observation des pratiques du marketing relationnel montre que les actions menées ne permettent pas toujours d'atteindre les objectifs escomptés. Dans cette optique, on peut évoquer les producteurs et fournisseurs d'électricité qui envoient régulièrement des lettres d'information à leur clientèle. Comme ces lettres d'information sont expédiées à l'ensemble des abonnés, leur contenu est très général et ne répond pas aux attentes spécifiques exprimées par différents groupes de clients. Par conséquent, de nombreux clients ne se sentent pas réellement concernés par les offres qui leur sont destinées. De même, de nombreuses enseignes de distribution (grandes et moyennes surfaces, réseaux de franchise, magasins spécialisés, etc.) proposent des cartes de fidélité à leur clientèle. Or, les personnes possèdent souvent les cartes de fidélité de plusieurs enseignes et n'utilisent qu'une partie des offres et services dont elles pourraient bénéficier. Ces deux exemples illustrent que l'envoi de lettres d'information et la mise en place de cartes de fidélité ne suffisent pas pour établir des relations privilégiées avec la clientèle. Les développements qui suivent visent à démontrer que seule une application systématique des instruments et structures du marketing relationnel permet de lier le client durablement à l'entreprise. La notion d'utilité relationnelle Le client est généralement prêt à s'engager dans une relation à long terme avec une entreprise si cette relation lui procure des avantages spécifiques. Les avantages proposés doivent être réservés aux clients fidèles de l'entreprise. Face à l'homogénéisation croissante des produits (et services), ces avantages résident rarement dans le noyau du produit (ou service), mais plutôt dans la compétence relationnelle de l'entreprise. Il s'agit de la valeur ajoutée relationnelle que l'on peut également qualifier d'utilité relationnelle. Il paraît dès lors légitime de se demander dans quelle mesure les instruments et structures du marketing relationnel se focalisent réellement sur cette valeur ajoutée relationnelle. A titre d'exemple, on peut examiner les instruments d'évaluation de la valeur du client. La valeur directe et indirecte du client Le marketing relationnel implique la gestion de relations durables avec la clientèle. Parmi les clients potentiels, l'entreprise est amenée à sélectionner les clients les plus lucratifs (5). Le choix des clients prioritaires s'effectue à travers des calculs permettant d'évaluer la valeur d'un client. Les méthodes utilisées vont de l'analyse ABC et des calculs de la valeur actuelle nette d'un consommateur (customer lifetime value) jusqu'aux approches multidimensionnelles (2). Quelle que soit la méthode d'évaluation retenue, la valeur du client est toujours définie comme la contribution directe qu'il est susceptible d'apporter au succès de l'entreprise. En revanche, les contributions indirectes qui ne se traduisent pas en termes de chiffre d'affaires, mais en termes de connaissances ou de compétences sont peu valorisées. Pourtant, les contributions indirectes du client à la création de valeur par l'entreprise sont multiples. Leurs effets peuvent être considérables dans la mesure où les capacités acquises vont profiter à d'autres clients. Quelques sources de la valeur indirecte d'un client Tout client de l'entreprise est susceptible de contribuer à la création de valeur pour d'autres clients actuels ou potentiels. Quelques exemples permettent de déterminer les contributions indirectes de la 40 - Björn IVENS et Ulrike MAYRHOFER Relationnel φ ressource "client" qui devraient être intégrées dans les calculs d'évaluation de la valeur du client. • Lead user : des clients précurseurs peuvent être associés au processus de recherche et de développement. La connaissance et l'utilisation fréquente d'un produit leur permet de déterminer les caractéristiques d'un produit nouveau qui seront appréciées par d'autres clients. Ils peuvent ainsi contribuer à la conception d'une offre qui correspond réellement aux attentes de la clientèle. Les lead users sont très précieux pour l'entreprise, mais aussi pour d'autres clients qui vont profiter de leur expertise. • Benchmarking : de nombreuses entreprises ont des clients actifs sur différents marchés et qui, par conséquent, ne sont pas en concurrence directe les uns avec les autres. Lorsque ces clients disposent de compétences spécifiques, ils peuvent constituer des partenaires utiles pour des actions uploads/Marketing/ fcs-mkgr-elationnel.pdf