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ANALYSE STRATÉGIQUE Réalisé par: MEKKAOUI Nadia IHARTI Fatima- Azahra OUAHI Lam

ANALYSE STRATÉGIQUE Réalisé par: MEKKAOUI Nadia IHARTI Fatima- Azahra OUAHI Lamyaa Modèle « BCG » et intensité concurrentielle Disscutant: Groupe ELFAHLI 1.1 Définition de la segmentation  La segmentation d’un marché c’est sa division en sous-groupes relativement homogènes, ayant le même profil de réponse à des actions marketing. Chaque segment peut être considéré comme un sous-marché susceptible d’être approché avec une offre particulière. 1.2. Les critères de segmentation Les critères de segmentation utilisés par les entreprises sont multiples. Toutefois, ils peuvent être repartis en 4 catégories principales : - Des critères sociodémographiques (Age, sexe, habitat) - Des critères de comportement de consommation (quantités achetés, canaux utilisés,...) - Des critères relatifs aux style de vie 2.1 Définition du ciblage Un marché-produit peut être segmenté, coupé en sous-ensemble dont les caractéristiques sont différentes. Le ciblage est la seconde étape du processus « Segmentation – Ciblage – Positionnement « 2.2 Stratégies de ciblage La première est la vente d’un seul produit à un seul segment. En d’autres mots, le marketer propose une seule offre de produit à un seul segment dans un marché en comportant plusieurs Stratégie de concentration Stratégie d’indifférenciation : Dans la seconde catégorie, le marketer ignore les différences entre segments et choisi de cibler tous les segments avec un seul produit Stratégie de différencie : Et finalement, il y a l’approche multi-segments. Dans ce cas, le marketer ciblera plusieurs segments avec une série différenciée de produits. 3.1 Définition du positionnement  Le positionnement permet d'identifier l'entreprise, le produit ou la marque dans l'esprit du consommateur en indiquant clairement sa différence par rapport aux concurrents. 2 / Modèle d’analyse stratégique « matrice BCG ». 2.1 Définition de la matrice (BCG): Qu’est-ce que la matrice BCG ? - La matrice BCG est un outil de gestion de portefeuille basé sur la théorie du cycle de vie du produit -Le cycle de vie et la matrice BCG La phase de lancement: le produit est un dilemme, va-t-il marcher ou pas ?  La phase de croissance: le produit est une étoile. La phase de maturité: il devient une vache à lait La phase de déclin: il devient un poids mort Le cycle de vie d’un produit est divisé en quatre phases: Cycle de vie de l’entreprise EN BREF La matrice BCG est une photo à un instant T de vos produits ou catégories de produits. Cette photo situe graphiquement vos activités stratégiques en fonction de leur croissance et de leurs parts de marché relatives.  La part de marché relative L’E/se (A) = la part d marché de L’E/se (A) La part de marché du (concurrent) Le taux croissance de l’E/se (A) =PIB de l'année (N)- PIB de l’année (N-1) PIB de l’année (N) -2.2 Analyse de la matrice BCG Tout d’abord, vous devez comprendre les 4 catégories qui composent la BCG :  Les vaches à lait : ce sont les produits ou services à faible croissance qui sont arrivés à maturité. Elles génèrent des profits substantiels et des liquidités qui peuvent être réinvesties ailleurs. Elles nécessitent peu d’investissement.  Les poids morts : ils se caractérisent par une croissance et une part de marché faible. Ils sont positionnés sur un marché en déclin et fortement concurrentiel. Ils sont stratégiquement sans intérêt pour l’entreprise. Vous pouvez, soit les abandonner, soit les maintenir mais sans investir pour ne pas perdre d’argent.  Les dilemmes : Ces produits ou services sont fortement concurrencés et ne dégagent pas de profit. Ils nécessitent des liquidités et investissements importants pour améliorer le positionnement concurrentiel de l’entreprise.  Les vedettes : Ces produits se caractérisent par une croissance forte et une position en part de marchés forte. Ils nécessitent des liquidités pour accompagner la croissance du marché et assurer la position dominante de l’entreprise. -2-3 Les avantages et les limites de la matrice BCG : • Elle néglige les effets de synergie entre les Unités d'Affaires (Business Unit). • Une part de marché élevée n'est pas le seul facteur de succès. • La croissance du marché n'est pas le seul indicateur de l'attractivité d'un marché. • Les problèmes de collecte des données des parts de marché et de croissance du marché. • Il n'y a aucune définition claire de ce qui constitue un « marché ». • Une part de marché élevée ne mène pas toujours nécessairement à la rentabilité • Une activité avec une part de marché faible peut aussi être profitable. • Le modèle néglige les petits concurrents qui ont des parts de marché à croissance rapide. -2-4 Exemple de L’OREAL: la matrice BCG Nous allons le portefeuille d’activités pour analyser les produits sur le marché et formulez un certain nombres de propositions stratégiques pour le groupe OREAL sous la matrice BCG (boston consulting group) Chiffre au premier semestre 2010 du groupe L’OREAL DAS : (domaine d’activités stratégique) Le taux de croissance La part de marché A: Produits grand public 5,60 4822,30 B: Produit professionnel 5,30 1326,60 C: Produit de luxe 9,70 2104,00 D: Cosmétique active 4,70 773,10 Représentation de la matrice BCG Solution de lexemple OREAL Le portefeuille de l’activité l’OREAL semble bien équilibré En effet l’activité la plus rentable du groupe est divisant entre « produits luxe » et «produits de grand publics », ses marques prestigieuses génèrent de fortes liquidités mais demandent des investissements également élevés . Ce sont des produit « vedettes ».  Les produits professionnelles se placent dans la categorie «dilemmes » ils nécessitent des investissements pour les transférés en « vedettes ». Les produits cosmétiques active sont dans la phase« poids mort ».Donc soit pensé à les innovés soit à les abondonnés. 2.5 La matrice BCG1 actualiser en BCG2 En réponse aux critiques, BCG a proposé plus tard une seconde matrice appelée BCG2, dans laquelle le cabinet croise l’avantage de prix (différenciation) à l’avantage coût (domination par les coûts), qui donne lieu à 4 types de stratégies selon l’importance de l’avantage détenu par l’entreprise (exprimé par les traits dans la matrice). P désigne le Prix et C le Coût. Représentation de la BCG 2 Selon Michael Porter, l’intensité concurrentielle d’un marché dépend de cinq forces concurrentielles : nouveaux entrants, substituts, fournisseurs, clients et rivalité interne. +Bien que les pouvoirs publics comme l’État ne figurent pas explicitement dans le modèle proposé par Porter, leur influence est prise en compte et peut affecter chacune des cinq forces. Interprétation de la synthèse Plus l’intensité est élevée, plus les chances de profit d’une entreprise sont faibles et moins le marché est attractif. Par ailleurs, plus la force des principaux acteurs est faible, plus l’entreprise est mieux placée. La situation concurrentielle est ouverte, la rentabilité est élevée et peu risquée. Une entreprise d’un tel secteur trouve tout intérêt à y rester. L’intensité est renforcée lorsque : Faible croissance des ventes Niveau élevé des coûts fixes Nombreux concurrents de la même taille Secteur évoluant vers une concentration Absence de différenciation des produits rendant les consommateurs peu fidèles: faible coût de changement Les clients disposent d'un pouvoir de négociation élevé quand : Ils sont peu nombreux Il existe des sources d'approvisionnement de substitution ; Le coût de transfert est faible et prévisible Il existe une menace d'intégration vers l'amont (les clients peuvent produire eux-mêmes l'offre). Les fournisseurs disposent d'un pouvoir élevé quand : Ils sont concentrés et peu nombreux ; les concurrents (leurs clients) sont nombreux et dispersés ; le coût de transfert est fort ; Il existe une menace d'intégration vers l'aval de la part des fournisseurs. Rivalité des concurrents directs Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de négociation des clients Les produits de substitution constituent une menace lorsque : leur rapport valeur/prix est supérieur à celui de l'offre établie : s'ils procurent une valeur supérieure pour un prix égal ou à peine plus élevé, la menace est forte Si à l'inverse le surcroît de valeur est proportionnel - voire inférieur - au surcroît de prix, la menace est faible Les menaces sont faibles quand il existe des barrières à l’entrée, c'est-à-dire d’un ensemble de facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts structurellement et durablement plus élevés à ceux des entreprises déjà en place. Il peut s’agir de barrières financières , technologiques, commerciales , réglementaires, légales… L’Etat est un acteur suffisamment présent dans l’économie pour qu’il soit nécessaire de le tenir toujours à l’oeil Et ce dans toutes ses dimensions possibles d’intervention : L’Etat en tant que : Législateur, comptable, gendarme, lobbyiste, client, fournisseur, concurrent, … Menace des produits de substitution Menace des nouveaux entrants Contraintes réglementaires du pouvoir public Intensité concurrentielle: Menace très forte *PROCTER ET GAMBLE *JOHNSON & JOHNSON *UNILEVER Nouveaux entrants: Menace faible *Barrière à l’entrée : coût de branding, de R&D, brevets Produit de substitution: Menace faible Pouvoir de négociation des clients: Pouvoir faible Pouvoir de négociation des fournisseurs: Pouvoir faible *pluralité des fournisseurs *exigence de qualité *baisse de prix Etat Pouvoir fort -législation plus contraignant e Les cinq forces semblent donc être plutôt du côté de l’Oréal. Sources bibliographiques : www.wikipidia.com www www.fr.calameo.com/read/00391074576c501883d 5c http://strategies4innovation.wordpress.com/ http://www.definitions-marketing.com/ uploads/Marketing/ mode-le-bcg.pdf