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CHAPITRE 5 Segmentation du marché des entreprises et estimation de la demande d

CHAPITRE 5 Segmentation du marché des entreprises et estimation de la demande du segment Le directeur du marketing d'entreprise dessert un marché comprenant de nombreux types de clients organisationnels différents avec des besoins variés. Ce n'est que lorsque ce marché global est divisé en catégories significatives que le stratège en marketing d'entreprise peut répondre facilement et de manière rentable à des besoins uniques. Une fois les segments déterminés, l'agent de commercialisation doit estimer la demande pour chaque segment. Des projections précises des ventes futures sont l'une des dimensions les plus importantes et les plus difficiles de l'analyse de la demande organisationnelle. Après avoir lu ce chapitre, vous comprendrez : 1. les avantages et les exigences de la segmentation du marché des entreprises. 2. les bases potentielles de segmentation du marché des entreprises. 3. une procédure d'évaluation et de sélection des segments de marché. 4. le rôle de la segmentation du marché dans le développement de la stratégie marketing de l'entreprise. 5. un processus d'estimation de la demande dans chaque segment de marché. 6. techniques spécifiques pour élaborer efficacement une prévision de la demande. 123 Traduit de Anglais vers Français - www.onlinedoctranslator.com 124Partie III Évaluation des opportunités de marché Un stratège chez Hewlett-Packard note : Connaître les besoins des clients ne suffit pas. . . . Nous devons savoir quels nouveaux produits, fonctionnalités et services les surprendront et les raviront. Nous devons comprendre leur monde si bien que nous pouvons apporter une nouvelle technologie aux problèmes que les clients ne réalisent peut-être pas encore vraiment.1 Les entreprises à forte croissance, grandes et petites, réussissent en • sélectionner un groupe bien défini de clients potentiellement rentables. • développer une proposition de valeur distinctive (offre de produits et/ou de services) répondant mieux aux besoins de ces clients que leurs concurrents. • concentrer les ressources marketing sur l'acquisition, le développement et la fidélisation des clients rentables.2 Le marché des entreprises se compose de trois grands secteurs : les entreprises commerciales, les institutions et le gouvernement. Que les spécialistes du marketing choisissent d'opérer dans l'un ou l'ensemble de ces secteurs, ils rencontrent diverses organisations, structures d'achat et styles de prise de décision. Chaque secteur a de nombreux segments; chaque segment peut avoir des besoins uniques et nécessiter une stratégie marketing unique. Par exemple, certains clients présentent un potentiel de profit attractif et sont réceptifs à une stratégie relationnelle, tandis que d'autres adoptent une approche transactionnelle à court terme, suggérant la nécessité d'une réponse stratégique plus rationalisée.3Le spécialiste du marketing d'entreprise qui reconnaît les besoins des différents segments de marché est le mieux équipé pour isoler les opportunités de marché rentables et répondre avec un programme de marketing efficace. Une fois les segments de marché définis, il est alors nécessaire de prévoir la demande attendue dans chaque segment. En fait, la prévision de la demande est un processus continu car les prévisions orientent de nombreuses activités de gestion du marketing interentreprises. Les prévisions de la demande fournissent la base sur laquelle les organisations décident de la manière d'allouer les ressources, de planifier la capacité et la production de fabrication, de développer les capacités et les stratégies logistiques et d'établir les budgets et les activités de marketing. L'objectif de ce chapitre est de démontrer comment le gestionnaire peut sélectionner et évaluer des segments du marché des entreprises, puis développer des estimations précises de la demande. Tout d'abord, le chapitre décrit les avantages et les exigences d'une segmentation réussie du marché. Deuxièmement, il explore et évalue des bases spécifiques pour segmenter le marché des entreprises. Troisièmement, le chapitre fournit un cadre d'évaluation et de sélection des segments de marché. L'accent est mis sur les procédures d'évaluation des coûts et des avantages de l'entrée sur des segments de marché alternatifs et sur la mise en œuvre d'une stratégie de segmentation. La dernière section du chapitre examine le processus de prévision de la demande et explique les aspects critiques de la façon dont les spécialistes du marketing commercial créent des prévisions de la demande. 1David E. Schnedler, "Utilisez des modèles de marché stratégiques pour prédire le comportement des clients",Examen de la gestion Sloan37 (printemps 1996) : p. 92 ; voir également Eric von Hippel, Stefan Thomke et Mary Sonnack, « Creating Breakthroughs at 3M »,revue de Harvard business 77 (septembre-octobre 1999): pp. 47-57. 2Dwight L. Gertz et João PA Baptista, Grandir pour devenir grand : briser le cycle de réduction des effectifs (New York : The Free Press, 1995), p. 54. 3Per Vagn Freytog et Ann Højbjerg Clarke, « Segmentation du marché interentreprises », Gestion du marketing industriel 30 (août 2001): pp. 473–486. Chapitre 5 Segmentation du marché des entreprises et estimation de la demande du segment 125 Segmentation du marché des entreprises Exigences et avantages Yoram Wind et Richard N. Cardozo définissent un segment de marché comme "un groupe de clients actuels ou potentiels ayant une caractéristique commune qui est pertinente pour expliquer (et prédire) leur réponse aux stimuli marketing d'un fournisseur".4 Une segmentation efficace des marchés est la première étape de l'élaboration d'une stratégie marketing, car les caractéristiques et les besoins de chaque segment définiront les éléments à inclure dans la manière dont l'entreprise aborde chacun des segments dans lesquels elle choisit de faire des affaires. Une segmentation bien faite fournit les informations nécessaires pour comprendre quels éléments du mix marketing seront essentiels pour satisfaire les clients cibles de ces segments. Exigences Les clients potentiels d'un segment de marché ont des caractéristiques communes qui définissent ce qui est important pour eux et comment ils répondront aux divers stimuli marketing. La question pour le spécialiste du marketing d'entreprise est : "quels sont les critères clés pour déterminer quelles caractéristiques définissent le mieux un segment de marché unique ?" Un spécialiste du marketing d'entreprise a quatre critères pour évaluer l'opportunité de segments de marché potentiels : 1.Mesurabilité—La mesure dans laquelle des informations sur les caractéristiques particulières de l'acheteur existent ou peuvent être obtenues. 2.Accessibilité—La mesure dans laquelle l'entreprise peut concentrer efficacement ses efforts de marketing sur des segments choisis. 3.Substantialité—La mesure dans laquelle les segments sont suffisamment importants ou rentables pour mériter d'être envisagés pour une culture commerciale distincte. 4.Réactivité—La mesure dans laquelle les segments réagissent différemment aux différents éléments du marketing mix, tels que les prix ou les caractéristiques du produit. En résumé, l'art de la segmentation du marché consiste à identifier des groupes de clients suffisamment importants et uniques pour justifier une stratégie marketing distincte. Le but ultime est d'avoir la plus grande différencecompris entre groupes (segments) et fortes similitudes dans eux.5 Avantages Si les conditions d'une segmentation efficace sont remplies, plusieurs avantages reviennent à l'entreprise. Premièrement, la simple tentative de segmenter le marché des entreprises oblige le spécialiste du marketing à devenir plus à l'écoute des besoins uniques des segments de clientèle. Deuxièmement, savoir 4Yoram Wind et Richard N. Cardozo, « Segmentation du marché industriel », Gestion du marketing industriel 3 (mars 1974): p. 155 ; voir également Vincent-Wayne Mitchell et Dominic F. Wilson, « Balancing Theory and Practice : A Reappraisal of Business- to-Business Segmentation »,Gestion du marketing industriel 27 (septembre 1998): pp. 429–455. 5Jessica Tsai, "La plus petite tranche",Magazine GRC12 (2, février 2008) : p. 37. 126Partie III Évaluation des opportunités de marché jeÀ L'INTÉRIEUR BUTILITÉ MMARKETING Comment voir la suite Les stratèges hésitent lorsqu'ils accordent trop d'attention à « ce qui est » et trop peu à « ce qui pourrait être ». Par exemple, en se concentrant strictement sur les segments de marché existants et en ignorant les nouveaux, le spécialiste du marketing peut passer à côté d'importants signaux de changement envoyés par les clients. Pour briser ce schéma et repérer de nouvelles opportunités de marché, les stratèges en marketing d'entreprise doivent examiner trois groupes de clients et les signaux de marché qu'ils envoient : se tourner vers d'autres personnes plus compétentes ou formées pour le service. Bien que la plupart des stratèges concentrent leur attention exclusive sur les clients sous-estimés, « pour surveiller les innovations qui ont le potentiel de conduire le changement de l'industrie, il faut en fait prêter une attention particulière aux clients les moins exigeants et les plus dépassés et aux non-consommateurs apparemment en marge du marché ». Par exemple, les tâches informatiques qui étaient traitées par des spécialistes du centre informatique de l'ordinateur central de l'entreprise sont désormais exécutées régulièrement par des millions de personnes, et les centres de photocopie d'entreprise ont été dissous car les copieurs en libre-service à faible coût sont devenus un élément courant dans les bureaux de toutes les organisations. • Clients sous-estimés— les solutions existantes ne répondent pas pleinement à leurs besoins. Ils achètent avidement de nouvelles versions de produits à des prix stables ou croissants. • Clients dépassés— les solutions existantes sont trop bonnes (par exemple, dépassent les performances techniques requises). Ces clients sont réticents à acheter de nouvelles versions de produits. • Clients non consommateurs— ceux qui n'ont pas les compétences, les ressources ou la capacité de bénéficier des solutions existantes. Ces clients sont contraints SOURCE : Clayton M. Christensen et uploads/Marketing/ support-sur-la-segmentation-ciblage-exercice.pdf