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BTS – Module 2 : Le marché de l’après-vente - Zone de chalandise – L’étude de m

BTS – Module 2 : Le marché de l’après-vente - Zone de chalandise – L’étude de marché pour la stratégie commerciale - Analyse de la concurrence 1- A- Zone de chalandise : La zone de chalandise d'un point de vente est la zone habituelle ou prévisionnelle (en cas d'ouverture) de provenance de l'essentiel des clients de ce point de vente. Le contour de cette zone est influencé par les distances, les temps d'accès, l'attractivité du point de vente et sa concurrence. Lors d'une étude de potentiel commercial préalable à l'ouverture d'un point de vente, la zone de chalandise est déterminée en fonction des temps de déplacement et à un degré moindre, en fonction des distances. Pour un point de vente existant, la zone de chalandise est déterminée précisément à l'aide des adresses des clients obtenues par les moyens de paiement (chèques), les cartes de fidélité ou par une demande de code postal au passage en caisse. La représentation de la zone de chalandise peut donner lieu à l'utilisation de courbes isochrones. La zone de chalandise est souvent divisée en zone primaire, secondaire et tertiaire correspondant à des intervalles de temps de déplacement (moins de 5mn, de 5 à 10 mn, de 10 à 20 mn) qui peuvent être variables selon la nature et l'attractivité des points de vente. L'étendue d'une zone de chalandise peut être très variable La zone de chalandise peut également être divisée en fonction de la part de la population fréquentant le point de vente au sein de chaque zone. L'étude de la zone de chalandise est utilisée à des fins prévisionnelles lors d'une ouverture et pour optimiser les investissements publicitaires (choix des emplacements d'affichage, choix des supports de presse locaux, etc..). • La zone primaire : elle correspond à la zone d’attractivité la plus élevée. C’est dans cette zone que vous toucherez la majorité de votre clientèle. • La zone secondaire : dans cette zone géographique, l’attractivité de votre point de vente est moyenne. Votre clientèle ou prospects disposent d’options au moins aussi attrayantes que votre entreprise. Il faudra alors mettre en place un plan de communication efficace afin de gagner des parts de marché. • La zone tertiaire : l’attractivité de votre emplacement est faible dans la zone tertiaire, néanmoins il est toujours possible que vous attiriez une partie de la population captable. Auparavant afin de déterminer les zones de provenance de la clientèle d’un point de vente, il fallait se baser sur les enquêtes et informations fournies par les clients et collectées en magasin. Aujourd’hui, les données GPS transmises par des millions de smartphones permettent d’aller encore plus loin dans la précision et la véracité des données mais surtout de connaître la provenance des clients potentiels en amont de l’implantation. En effet, les données transmises par les smartphones (données GPS anonymisées) sont analysées afin d’obtenir des analyses de flux de mobilité. La définition de la zone de chalandise reposera ainsi sur les parcours réels de personnes ! Ces déplacements sont ensuite transformés en statistiques de flux de mobilité. Ce sont ces flux qui sont finalement intégrés dans le calcul d’une zone de chalandise. Ces flux viennent finalement fiabiliser la définition des zones de chalandise. Outre les informations transmises par les flux de personnes, les zones de chalandise sont également réalisées en prenant compte de critères liés : • aux caractéristiques socio-démographiques de la population (âge, genre, revenus, catégories socio-professionnelles, …) • à l’environnement concurrentiel • à l’accessibilité du point de vente (segmentation par type de transport). Comment utiliser les zones de chalandise ? Il convient de distinguer deux situations : avant et après l’implantation. Avant l’implantation Le choix de l’emplacement commercial est sûrement l’élément le plus critique à la réussite d’un point de vente. Et ceci même pour des entreprises ou franchises florissantes, l’implantation géographique d’un commerce reste fondamentale à son succès. Les zones de chalandise sont donc indispensables à toute étude d’implantation si l’on souhaite disposer d’un business plan fiable. Elles permettent d’évaluer le potentiel d’un ou plusieurs points de vente, de vérifier que les futurs points de vente seront fréquentés par un maximum de cibles. Après l’implantation = stratégie commerciale Les zones de chalandise peuvent être également utilisées pour évaluer la performance d’un parc de points de vente existant. Elles permettront d’identifier les opportunités de rationalisation ou de transferts pour optimiser la performance du réseau. Du point de vue du marketing local, les zones de chalandise permettent d’optimiser le ROI des campagnes de communication grâce à une meilleure répartition de l’effort publicitaire sur le territoire : affichage publicitaire, signalétique, publicité dans la presse, géo-merchandising, etc. à Intérêt d’une zone de chalandise : • Validation de l’emplacement d’un point de vente, • Mesure de l’attractivité d’un point de vente, • Prédiction de chiffre d’affaires, • Identification des zones de provenances de la clientèle cible, • Mise en place d’un plan de communication efficace (marketing local), • Optimisation du maillage du réseau de points de vente, Créer une zone de Chalandise avec Excel et GoogleMap : (vidéo) http://www.creer-zone-de-chalandise.fr/creer-une-zone-de-chalandise-en-3-clics 1B- L’étude de marché (donne l’issue de la stratégie commerciale) CF : PDF du BDE issu du Booster 2- La Concurrence (fait partie de l’étude de marché) L’analyse concurrentielle consiste à étudier la situation de l’entreprise (ou de la future entreprise) dans son environnement de marché pour connaître la nature et l’intensité de la concurrence. Cela consiste à étudier les concurrents directs mais aussi les concurrents indirects, l’éventualité de nouveaux entrants, l’existence de produits de substitution, ou encore le pouvoir de négociation des clients. à Objectifs de cette étude de concurrence : § mesurer l’intensité concurrentielle sur un marché, § comprendre la stratégie des concurrents et connaître leurs facteurs-clés de succès, § identifier les avantages concurrentiels à développer, § déterminer une stratégie marketing et un positionnement viables face à la concurrence, § anticiper les réactions des concurrents suite à l’insertion de l’entreprise sur le marché. L’analyse de la concurrence : méthodologie en 4 étapes. 1) Lister les concurrents. La première étape consiste à lister les concurrents directs et indirects en s’aidant d’annuaires, d’internet, de google, les pages jaunes, etc. 2) Décrire et comparer les concurrents. Il s’agit de décrire les concurrents en rappelant leur histoire, leurs caractéristiques, leur implantation, leur organisation, leur stratégie, leur degré de maîtrise technique, leur taille, leur offre, leur prix, leur politique de distribution, leur politique de communication, etc. On pourra présenter les données sous la forme d’un tableau comparatif de concurrence 3) Analyser la concurrence. L’analyse des données recueillies sur les concurrents peut se faire à l’aide de deux principaux outils retenus ici : § l’analyse des forces concurrentielles selon la méthode Porter (cf plus bas) § l’analyse SWOT (détail plus bas) 4) En tirer des conclusions. Au final, l’analyse de la concurrence doit mettre en évidence quelle pourrait être la meilleure place de l’entreprise sur le marché. Elle introduit et justifie la stratégie future, et notamment le positionnement prix-produit. A NOTER : Concurrence directe et concurrence indirecte Il s’agit ensuite d’analyser vos concurrents au regard de leur offre de produits/services par rapport à votre propre projet. On parle de concurrent direct pour une entreprise qui propose exactement le même catalogue produits/services et de concurrent indirect pour une entreprise qui répond au même besoin, mais d’une manière différente. • Par exemple : le train et la voiture (concurrence indirecte) • Autre exemple : Renault à côté de Mercedes en Z.INDUSRTIELLE(concurrence indirecte) Pour votre étude de marché, tous vos concurrents comptent et pèsent sur le marché, que cela soit vos concurrents directs ou vos concurrents indirects. METHODE PORTER L’analyse concurrentielle selon Porter : les 5 forces. Michael Porter a élaboré une méthode d’analyse concurrentielle complète, qui va bien au-delà de la simple analyse des caractéristiques des concurrents directs. En effet l’analyse de Porter met en évidence 5 forces concurrentielles majeures : § Les concurrents actuels § Les entrants potentiels : c’est une donnée importante pour mesurer l’intensité concurrentielle du secteur (présence ou non de barrières à l’entrée) § Les produits de substitution : ce sont des produits différents mais susceptibles de remplacer le produit initial par leur utilité, § La force de négociation des clients : elle dépend de la taille et du nombre des clients, de leur capacité à s’organiser entre eux, et de leur latitude de choix entre les différentes entreprises présentes sur le marché, § Le pouvoir de négociation des fournisseurs : l’entreprise est-elle en position de force ou de faiblesse en négociation avec ses fournisseurs ? METHODE OU ANALYSE SWOT : SWOT = Strenghts – Weakness- Opportunities- Threats soit Forces Faiblesses Opportunités Menaces Cela permet dans le cadre d’une analyse de concurrence de réaliser un diagnostic externe (évolution du marché, concurrenc, légistlation) et un diagnostic interne (technilogie, positionnement, compétences) et aidera à prendre les décisions nécessaires. § les opportunités, par exemple l’absence de concurrent sur une niche, § les menaces, par exemple l’arrivée de nouveaux entrants ou de produits de substitution, § les forces, par exemple un avantage concurrentiel développé en interne, § les faiblesses, par exemple le uploads/Marketing/bts-module-2a-marche-de-l-amp-039-apres-vente.pdf