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26/11/2021 1 Cours Stratégie Marketing - semestre 1 - 2021/2022 Inès JERIDI 147

26/11/2021 1 Cours Stratégie Marketing - semestre 1 - 2021/2022 Inès JERIDI 147 2. l’analyse de compétitivité sur les segments: 2.1 Notion de l’avantage compétitif La compétitivité actuelle et potentielle de l’entreprise sur les segments de marchés dépend de sa part de marché (PDM) actuelle sur ces segments ainsi que de son atout (avantage compétitif) par rapport à la concurrence : compétences technologiques et industrielles, coûts de production, ressources financières, notoriété et image auprès des clients potentiels, réseau de distribution et force de vente, etc. Objectifs de l’analyse de compétitivité Identification de l’avantage concurrentiel appropriée Evaluer sa force par rapport à la concurrence 147 Cours Stratégie Marketing - semestre 1 - 2021/2022 Inès JERIDI 148 2. l’analyse de compétitivité sur les segments: 2.1 Notion de l’avantage compétitif L’avantage compétitif ou concurrentiel consiste en une meilleure maîtrise que les concurrents de certaines compétences clés dans un domaine d’activités donné. Concrètement, il s’agit de l’ensemble des caractéristiques ou attributs détenus par une marque ou un produit et qui lui donnent une certaine supériorité sur ses concurrents immédiats. Avantage compétitif Interne Externe 148 26/11/2021 2 Cours Stratégie Marketing - semestre 1 - 2021/2022 Inès JERIDI 149 2. l’analyse de compétitivité sur les segments: 2.1 Notion de l’avantage compétitif Avantage compétitif Interne Stratégie de domination par les coûts Externe Stratégie de différenciation 149 Cours Stratégie Marketing - semestre 1 - 2021/2022 Inès JERIDI 150 2. l’analyse de compétitivité sur les segments: 2.1 Notion de l’avantage compétitif Avantage Compétitif Interne Stratégie de domination par les coûts Avantage Compétitif Externe Stratégie de différenciation Une maîtrise des coût qui implique une meilleure productivité Qualité distinctive qui confère à l’entreprise un certain pouvoir de marché Possibilité de pratiquer des prix plus bas que la concurrence Possibilité de pratiquer des prix plus élevés que la concurrence 150 26/11/2021 3 Cours Stratégie Marketing - semestre 1 - 2021/2022 Inès JERIDI 151 2. l’analyse de compétitivité sur les segments: 2.1 Avantage compétitif et positionnement concurrentiel Ces deux types d’avantages concurrentiels, d’origine et de nature distinctes, sont souvent incompatibles car ils impliquent des capacités et des cultures très différentes. La recherche d’un positionnement concurrentiel s’effectue selon ces deux dimensions en répondant aux deux questions suivantes : 1. Pouvoir de marché : comment se compare notre prix de vente maximum acceptable par le marché, par rapport à celui de notre concurrent le plus dangereux (CLPD) ? 2. Productivité : comment se compare notre prix de revient par rapport à celui de notre concurrent le plus dangereux (CLPD) ? 151 Cours Stratégie Marketing - semestre 1 - 2021/2022 Inès JERIDI 152 2. l’analyse de compétitivité sur les segments: 2.1 Avantage compétitif et position concurrentielle Zone de décrochage (position défavorable) Zone idéale (rarement rencontrée) Prix de revient % CLPD* Prix de vente maximum acceptable % du CLPD Avantage coût (exploiter le segment sensible au prix) Recherche d’activités à plus haute valeur ajoutée (prix de vente élevé) Productivité *CLPD = Concurrent le plus dangereux Mesurer l’avantage concurrentiel Pouvoir de marché 152 26/11/2021 4 153 153 Cours Stratégie Marketing - semestre 1 - 2021/2022 Inès JERIDI 154 2. l’analyse de compétitivité sur les segments: 2.3 Avantage compétitif et Facteurs clés de succès Les facteurs clés de succès (FCS) sont à l’origine de tout avantage compétitif détenu par l’entreprise. Ce sont les compétences essentielles ou exigences pour réussir dans un domaine d’activité stratégique. Il peut s’agir d’un savoir faire ou d’une technologie particulière qui contribue d’une manière significative à la valeur ajoutée du produit final, par exemple : • Le contrôle d’une technologie clé ou d’un ensemble convergent de technologies; • Un savoir faire spécifique qui peut être appliqué dans plusieurs domaines d’activités; • La réactivité aux évolutions environnementales ou l’anticipation du changement; • L’innovativité ou la capacité à générer de nouvelles idées et de créer de nouvelles sources de valeurs. è Un avantage compétitif correspond à un degré de maîtrise supérieur d’un facteur clé de succès 154 26/11/2021 5 Cours Stratégie Marketing - semestre 1 - 2021/2022 Inès JERIDI 155 2. l’analyse de compétitivité sur les segments: 2.3 Avantage compétitif et Facteurs clé de succès L’avantage compétitif doit : ü générer de la valeur pour les clients par rapport aux concurrents, ü être défendable sur le long terme et constituer de ce fait une barrière à l’entrée pour les concurrents, ü donner accès à un grand nombre de domaines d’activités supposés différents. Bic conçoit son métier comme étant la diffusion de produits grand public jetables à base de plastique moulé. Qu’il s’agisse de stylos, de briquets ou de rasoirs, les compétences nécessaires sont les mêmes : la technologie d’injection de plastique, le marketing de masse et l’introduction dans une multitude de réseau de distribution. 155 Cours Stratégie Marketing - semestre 1 - 2021/2022 Inès JERIDI 156 2. l’analyse de compétitivité sur les segments: 2.4 La chaîne de valeur comme source d’avantage compétitif Toute entreprise peut être décrite comme un ensemble d’activités qui sont exercés pour concevoir, produire, commercialiser, distribuer et soutenir des produits. Porter (1982) regroupe ces activités dans en deux grandes catégories : les activités primaires et les activités de soutien. Ces activités correspondent aux différentes fonctions au sein de l’entreprise et constituent les maillons de la chaîne de valeur. Chaque chaîne de valeur est construite pour une entreprise particulière en tenant compte de l’importance et de la séparabilité de chaque activité mais aussi de la capacité de chaque activité à être une source de différenciation pour l’entreprise. 156 26/11/2021 6 Cours Stratégie Marketing - semestre 1 - 2021/2022 Inès JERIDI 157 2. l’analyse de compétitivité sur les segments: 2.4 La chaine de valeur comme source d’avantage compétitif 157 Cours Stratégie Marketing - semestre 1 - 2021/2022 Inès JERIDI PARTIE 2 : Le choix d’une stratégie marketing Chapitre 5 : L’analyse du portefeuille d’activités Chapitre 6 : Les stratégies génériques de Porter Chapitre 7 : Les stratégies de croissance Chapitre 8 : Les stratégies concurrentielles 158 158 26/11/2021 7 Cours Stratégie Marketing - semestre 1 - 2021/2022 Inès JERIDI 159 Introduction L’objectif d’une analyse de portefeuille est d’aider une entreprise multi-produits à allouer ses ressources et ses efforts marketing entre ses différents couples produits-marchés (macro-segments) ou marques. Concrètement, il s’agit de déterminer la position stratégique de chaque activité/marque en se référant à deux dimensions indépendantes : l’attrait intrinsèque des produits-marchés où s’exercent ses activités mesuré via des indicateurs d’attractivité, et la force concurrentielle de l’entreprise dans chaque produit marché/marque considéré(e) mesuré via des indicateurs de compétitivité. Trois méthodes seront étudiées : 1. La matrice du Boston Consulting Group (BCG) 2. La matrice attractivité/compétitivité (inspirée de McKinsey) 3. La matrice de Arthur D. Little (ADL) 159 Cours Stratégie Marketing - semestre 1 - 2021/2022 Inès JERIDI 160 1. la matrice BCG : croissance vs Part de marché relative 1.1 Structure de la matrice La matrice BCG est la plus ancienne et la plus simple à mettre en œuvre. Elle s’articule autour de deux variables stratégiques : • Le taux de croissance du segment stratégique è indicateur d’attractivité Afin de distinguer les activités à forte croissance de celles à faible croissance, le point de référence est le taux de croissance PIB en termes réels, ou la moyenne pondérée des taux de croissance des différents segments dans lesquels opère l’entreprise. En pratique, les marchés en croissance sont ceux qui augmentent de plus de 2% par an et en volume (la croissance est considérée comme étant forte à partir de 10%). • La part de marché relative de l’entreprise sur ce segment è indicateur de compétitivité La PDMR se mesure par le ratio PDMmarque / PDMconcurrent principal. La ligne de partage est habituellement placée à 1 ou à 1,5. Au-delà de ce niveau de référence, la PDMR est considérée comme forte ; en deça, elle est faible. 160 26/11/2021 8 Cours Stratégie Marketing - semestre 1 - 2021/2022 Inès JERIDI 161 Taux de croissance Part de marché relative 10 % 0 % 20 % 0 x 1 x 10 1. la matrice BCG : croissance vs Part de marché relative 1.1 Structure de la matrice Vaches à lait Etoiles Dilemmes Canards boîteux 161 Cours Stratégie Marketing - semestre 1 - 2021/2022 Inès JERIDI 162 1. la matrice BCG : croissance vs Part de marché relative 1.2 Typologie des produits-marchés 1. Les vaches à lait : des produits dont le marché est en faible croissance, mais pour lesquels l’entreprise détient une part de marché relative élevée ; ces produits doivent en principe fournir des liquidités financières importantes et en consommer peu. Ils constituent une source de financement pour soutenir des activités de diversification ou de recherche. L’objectif stratégique prioritaire est de « récolter » 2. Les poids morts ou les « canards boiteux » : des produits dont la part de marché relative est faible dans un secteur vieillissant. Accroître la part de marché devrait se faire par rapport à des concurrents ayant un avantage coût ; ceci est peu vraisemblable puisque les jeux sont faits. Le maintien en vie d’une telle activité se traduit généralement par une hémorragie financière sans uploads/Marketing/competivite-analyse-portefeuille.pdf