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MARKETING STRATEGIQUE Olivier Babeau I Le marketing stratégique : généralités L

MARKETING STRATEGIQUE Olivier Babeau I Le marketing stratégique : généralités Le marketing stratégique : définition Le marketing stratégique est la démarche qui permet d’orienter l’entreprise vers des opportunités économiques, c’est-à-dire bien adaptées à son avantage concurrentiel et tournées vers un marché attractif Trois phases du marketing stratégique Années 50 « Marketing Passif » Années 50 « Marketing Passif » • Offre rare •Peu d’innovation technologique •Besoins connus • Marketing = écoulement des produits • Pas de marketing au niveau de la direction générale (production domine) Années 50-70 « Marketing d’organisation» Années 50-70 « Marketing d’organisation» • Accroissement de la demande •Production disponible • Nouvelles formes de distribution de masse (problème d’organisation de la distribution) • Élargissement des marchés •Accroissement de la communication, développement des forces de vente, des médias • Apparition du directeur des ventes ou commercial Années 70 et après « Marketing stratégique» Années 70 et après « Marketing stratégique» • Accroissement de l’analyse dans le marketing (car intensification de la concurrence) • Importance accrue de la technologie • Certaine homogénéisation des consommations, mais en même temps éclatement des goûts, préférences, besoins (« postmodernité »). L'APPROCHE S.W.O.T. Diagnostic Interne Forces Faiblesses Diagnostic Externe Opportunités Menaces LES 4 RUBRIQUES DU DIAGNOSTIC EXTERNE La demande L'intensité concurrentielle (5 forces de Porter) L'offre La concurrence Diagnostic externe LA DEMANDE Questions à se poser sur la demande actuelle : • Quelles quantités vendues ? • Qui achète ? • Qui consomme ? • Qui prescrit ? • Quand achète-t-on et consomme-t-on ? • Quelle saisonnalité ? • A quelle périodicité ? • Quelle élasticité-prix ? • ... Questions à se poser sur l'évolution de la demande : • Taux de croissance globale ? • Phase de cycle de vie ? • Evolution démographique ? • Style de vie ? • Evolution des circuits de distribution ? L'OFFRE Questions à se poser sur l'offre actuelle : • Secteur en sous/sur-capacités ? • Importance des charges fixes/charges variables, structure de coût ? • Barrière à l'entrée, à la sortie ? • Degré de concentration des entreprises du secteur ? • Quand achète-t-on et consomme-t-on ? • Degré d'intégration de la filière ? • Concentration de la distribution ? • Besoins de financement ? • ... Questions à se poser sur l'évolution de l'offre : • Evolutions technologiques ? • Existence d'effet d'expérience ? • ... ? LA CONCURRENCE Le choix d'une stratégie suppose une analyse fine des orientations, des potentiels de développement et des orientations des concurrents Questions à se poser sur la concurrence : • quels sont les objectifs des concurrents ? • Attitude à l'égard du risque ? • Valeurs et croyances ? • Portefeuille d'activité du concurrent ? • Evolution des concurrents ? • Forces et faiblesses des concurrents ? • Capacités de croissance ? • Capacités d'adaptation au changement ? • ... Remarques: • Problème de collecte d'information essentiels et délicats... • Tous les acteurs d'un même secteur ne se heurtent pas de front : selon les choix stratégiques retenus, les entreprises peuvent faire partie de groupes stratégiques différents (cf.infra) Exemple : Porsche, BMW (prix haut, plaisir); Ford, Toyota (prix bas, qualité, sécurité) 1) L'analyse de l'environnement L’approche Pest : consiste à recenser les facteurs Politiques, Economiques, Sociaux et Technologiques qui influent sur l’organisation Politique/Légal Normes environnementales Politique fiscale Politique de régulation du trafic Économique Augmentation des coûts des matières premières Augmentation du coût de l’énergie pour les utilisateurs Socioculturel Sensibilité environnementale Personnalisation du véhicule Mobilité urbaine Technologique Recherche d’énergie alternative Réduire les gaz d’émission à effet de serre Réduire les coûts de production Analyse PEST 2) L'intensité concurrentielle : les 5 forces de Porter Le coup de génie de Porter : élargir la notion de concurrence à tout ce qui peut réduire la capacité stratégique d’une entreprise (ce qui peut empêcher une organisation de constituer un avantage concurrentiel en limitant son degré de liberté stratégique) LES 5+1 FORCES DE PORTER (1) Intensité concurrentielle Clients/distribu teurs Entrants potentiels Fournisseurs Produits de substitution Pouvoirs publics Pouvoir de négociation des clients Menace des produits ou services substituables Pouvoir de négociation des fournisseurs Menace des entrants potentiels Détermination des forces qui structurent la dynamique concurrentielle dans une industrie LES 5+1 FORCES DE PORTER (2) Le pouvoir des clients ou des distributeurs Les clients essayent d'obtenir des réductions de prix, des services plus étendus, des garanties, une meilleure qualité, jouent les concurrents les uns contre les autres etc. Un groupe de clients sera puissant si : Une firme améliorera sa position stratégique si elle est en mesure de travailler avec des clients qui sont moins en mesure d'exercer sur elle des effets défavorables. • Il achète une quantité représentant une part importante du chiffre d'affaire (cas extrême : situation de monopsone). • Les produits achetés par le client représentent pour le client une part importante de ses coûts : il fera jouer la concurrence au maximum alors. • Les coûts de transferts pour le client sont peu élevés. LES 5+1 FORCES DE PORTER (3) Le pouvoir de négociation des fournisseurs Les fournisseurs peuvent comprimer la rentabilité d'un secteur en augmentant leurs prix, réduisant la qualité des produits livrés, modifiant les conditions de vente. Un groupe de fournisseurs sera puissant si : • Il est plus concentré que le secteur auquel il vend (sa liberté de manœuvre augmente en proportion de l'atomicité de ses acheteurs). • Le produit du fournisseur est un moyen de production important pour l'acheteur. • La branche d'activité est un client négligeable du groupe (perdre un acheteur n'est pas dangereux pour le fournisseur). • Il n'est pas obligé de lutter contre des produits de substitution. • Le groupe de fournisseurs constitue une menace crédible d'intégration vers l'aval. Entreprises nouvelles à haut degré de technologie Grandes entreprises Petites entreprises traditionnelles Spécialisation Gamme étendue de produits Gamme restreinte de produits Traditionnelle Avancée Technologie L'HEXAGONE CONCURRENTIEL APPLIQUÉ AU CAS DU MARCHÉ DU TÉLÉPHONE MOBILE EN FRANCE Menace des entrants potentiels Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de l'Etat Menace des produits de substitution Pouvoir de négociation des clients et distributeurs Intensité concurrentielle Faible 0 Forte Fort Fort II Le diagnostic interne Mise en évidence des forces-faiblesses de l'organisation : réflexion sur la capacité de l'organisation à profiter des opportunités et à déjouer les menaces. 1) Le diagnostic des facteurs clés de succès Il est à l’interface entre le diagnostic externe et interne : une faiblesse ou une force n’est déterminée que par rapport aux FCS du secteur ! LA NOTION DE FCS (1) Idée : Rechercher les facteurs déterminants du succès de l'entreprise dans un secteur concurrentiel donné. • Un FCS est imposé par l'environnement, c'est une caractéristique que l'entreprise doit maîtriser si elle veut s'imposer dans un domaine. • Le diagnostic de FCS conditionne le diagnostic interne. Exemple de FCS dans les secteur de la restauration professionnelle: • Localisation • Rapport qualité/prix • Cadre • Accueil • Rapidité du service FCS : "les caractéristiques de toute nature requises par l'entreprise dans un environnement déterminé pour qu'elle atteigne les objectifs qu'elle s'est fixés" Remarque • Identifier un FCS n’a aucun intérêt si l’entreprise n’a pas les moyens de développer une réponse appropriée • Un FCS peut être maîtrisé si l’organisation possède certaines compétences. • Ces compétences doivent évoluer, comme les FCS évoluent eux-mêmes C’est pourquoi il nous faut étudier à présent les ressources de l’entreprise C’est pourquoi il nous faut étudier à présent les ressources de l’entreprise 2) Ressources et compétences UNE TYPOLOGIE DES RESSOURCES • Ressources physiques Il y a quatre types de ressources en entreprise : Brevets, marques, savoir-faire… Adaptabilité, capacité d’innovation… Sources de liquidités diverses… Machines, implantations… • Ressources humaines • Ressources intangibles • Ressources financières 2) LES MATRICES D'ANALYSE DE PORTEFEUILLE DE PRODUITS-MARCHÉS LA MATRICE BCG (1) Vache à lait Dilemme Vedette Poids mort PDM relative 1 0 10 Croissance du segment d'activité 0 % 10% 20% Rappel : PDM relative = PDM de l'entreprise/PDM du concurrent principal LA MATRICE BCG (2) Vache à lait Dilemme Vedette Poids mort PDM relative 1 0 10 Croissance du segment d'activité 0 % 10% 20% Besoins financiers + - Rentabilité + - Bonne rentabilité Besoins financiers forts Rentabilité faible Besoins financiers forts Rentabilité élevée Besoins financiers faibles Rentabilité faible Besoins financiers faibles LA MATRICE BCG (3) Les trajectoires stratégiques PDM relative 1 0 10 Croissance du segment d'activité 0 % 10% 20% Vedette Dilemme Vache à lait Poids mort Abandonner, resegmenter, renforcer SYNTHESES DE L’ANALYSE SWOT De l’analyse SWOT à l’action marketing à mener Analyse interne de l’organisation • Ressources • Compétences Analyse interne de l’organisation • Ressources • Compétences Analyse externe de l’environnement • Forces de la concurrence • Position concurrentielle Analyse externe de l’environnement • Forces de la concurrence • Position concurrentielle Source : Johnson et Scholes, Stratégique, 2000 Capacité stratégique Capacité stratégique Facteurs clés de succès Facteurs clés de succès Forces Faiblesses Opportunités Menaces Actions à mener L’analyse SWOT permet de déterminer si la combinaison des forces et des faiblesses de l’orga. permet à celle-ci de faire face aux opportunités et uploads/Marketing/cours-2-diagnostic-strat-gique.pdf