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1 Toulouse BS Campus de Casablanca Marketing Stratégique Partie 4 Stratégie mar

1 Toulouse BS Campus de Casablanca Marketing Stratégique Partie 4 Stratégie marketing Version 2017 Sylvain SENECHAL Maître de conférences en sciences de gestion Plan du cours Définitions L’alternative stratégique Stratégies génériques Leader et suiveurs Les outils d’aide à la décision 2 Définitions Stratégie Plan prévoyant l’ensemble des moyens pour atteindre les objectifs Chaque étape, chaque phase, chaque moyen, chaque action se rapportent à un des objectifs du système 3 Définitions A la suite de l’étude de segmentation, l’entreprise devra choisir une politique  marketing concentré (sur un ou quelques segments)  marketing multi segments ou différencié (tous les segments ou presque)  marketing indifférencié (l’ensemble du marché) 4 Le marketing concentré Contexte Ressources de l’entreprise limitées (financières, humaines, savoir-faire, technologiques) Risque de problème de crédibilité et d’ image Fonction de la santé des segments, et de la concurrence Avantages :  économie, image de spécialiste  Inconvénients :  pas de répartition des risques en cas de difficultés sur le ou les segments sélectionnés 5 Le marketing multi segments Contexte  Ressources suffisantes (financières, humaines, technologiques, savoir-faire)  pas de problème de crédibilité ou d’image  bonne santé de l’ensemble des segments Avantages  bonne couverture du marché  notoriété, répartition des risques  Inconvénients  politique très coûteuse, risque de dispersion  image généraliste et dans le pire des cas « touche à tout » 6 Le marketing indifférencié Ne peut s’adapter qu’à des produits très généralistes et sans grande valeur ajoutée (ex. stylo Bic cristal)  C’était également le cas des produits de base dans le passé (sel, sucre…) mais le marketing a apporté des éléments de différenciation (fleur de sel de Guérande…) Avantages  politique très économique et simple à mettre en œuvre; ne nécessite que des ressources limitées  Inconvénients  peu porteur d’image  ne met pas le consommateur en valeur 7 Stratégies et cycles de vie 8 ALTERNATIVE SRATEGIQUE 9 Réflexion stratégique (1) Utilisation d’outils d’aide à la décision Dans chaque case, peuvent entrer une ou plusieurs stratégies possibles. Chaque stratégie envisagée doit être analysée en termes de chances et de risques, en tenant compte de ce que l’on sait de l’environnement de l’entreprise, de son évolution probable, et surtout des réactions probables des clients et des concurrents. Cette réflexion terminée, seules les stratégies réellement envisageables doivent être exposées et discutées. 10 Réflexion stratégique (2) Une stratégie doit ensuite être choisie et déclinée suivant les grandes lignes du marketing mix qu’elle implique. Le plan marketing vient ensuite pour détailler, chiffrer, et planifier dans le temps ce marketing mix. N.B. Un grand nombre de cas ne se prête pas à la formulation de stratégies alternatives, dans la mesure où l’analyse mène directement à une stratégie marketing qui paraît être la meilleure. Dans cette situation, ne pas se forcer à développer des stratégies alternatives sans intérêt réel. 11 12 Gérer un positionnement Facteurs clé de succès Exploiter un critère de choix du consommateur. Etre exclusif ou peu travaillé par les concurrents. Etre compatible avec les positionnements occupés par les autres marques de l ’entreprise. Etre crédible pour la cible visée. Etre durable dans le temps, difficilement imitable par les concurrents. Etre cohérent avec les ressources de l ’entreprise 13 Axes de positionnement. Performance : vitesse plus élevée, durée d’utilisation plus longue, meilleure sécurité…Ex Ariel qui offre « une blancheur qui ne s’échange pas». Economie : meilleur prix ou rendement / prix accru… Ex de Meditel qui réduit le coût des communications nationales. 14 Service : meilleur accueil, mode d’emploi simplifié… Ex La Redoute qui laisse essayer ses produits Best pendant six mois. Plaisir : recherche d’émotions, de rêves ou de sensations fortes… Ex la Passat de Volkswagen est présentée comme « une voiture de rêve dans un monde de réalité». Signes : thèmes qui révèlent un statut social élevé, une tradition prestigieuse…Ex les montres Patek fondent votre propre tradition. Variables de différenciation 15 STRATEGIES GENERIQUES 16 17 Les stratégies génériques de Porter 18 Les stratégies génériques de Porter (2) Michael Porter distingue deux grands types d'avantages concurrentiels pour une entreprise : des coûts peu élevés par rapport à ses concurrents et une différenciation de son offre par rapport à ses concurrents. Il considère aussi que le champ concurrentiel de l'entreprise varie selon la taille de la cible. En combinant ces deux caractéristiques, M. Porter définit trois stratégies de base : la domination par les coûts, la différenciation et la concentration fondée sur les coûts ou sur la différenciation. 19 Les stratégies génériques de Porter (3) 20 Stratégies coût/volume Générale des eaux, Gaz de France… Discount de type gifi, tati… Grands fabricants de revêtement de sol Tous producteurs pour MDD •… Porter: L’avantage concurrentiel 21 22 PRODUCTIVITE VALEUR AJOUTEE Coûts/Volume Différenciation 23 VALEUR AJOUTEE Différenciation •Innovation produit •Marque •Services de + en + personnalisés Leader et suiveurs 24 25 LE LEADER Ex de Coca Cola. Avantages : coûts de production inférieurs, notoriété plus grande, image plus forte, budgets publicitaires plus importants, pouvoir de négociation plus grand avec les fournisseurs ou les distributeurs. Inconvénient : s ’endormir sur ses lauriers. 26 STRATEGIES DU LEADER Accroissement de la demande primaire Stratégies de défense de la PDM Extension de la PDM 27 LE CAS TF1. En 1998, le CA a augmenté de 5,7%, les bénéfices de 48%. Les raisons du succès : Une programmation sans cesse renouvelée (émissions de variété, séries de prestige….) Tarification des écrans de pub très élevée Diversification réussie sur le cable et le satellite (LCI et Odyssée) 28 LE CAS L’OREAL. Ca de 10 Milliards d’euros en 1997, un résultat de plus d’un milliard d’euros. Les raisons du succès :  un marketing conquérant : développement externe (achat de Maybelline) et croissance interne. Ecoute des besoins du client. Politique d’innovation permanente : 2000 formules nouvelles chaque année, 2000 chercheurs. 29 LE CHALLENGER La réussite et la conservation suivent les mêmes règles que celles du leader. Il est cependant plus difficile d ’accéder au premier rang lorsque la place est déjà prise que lorsqu’elle est libre. Cette stratégie peut être mise à mal si elle ne se combine pas avec une stratégie de spécialiste. 30 STRATEGIES DU CHALLENGER  ex de Unilever, Yoplait, Pepsi… Qui attaquer? Le leader,un concurrent de même niveau, un « canard boiteux ».  Les différentes stratégies adoptées l ’attaque frontale, la guerilla l ’attaque de coté 31 ATTAQUE FRONTALE S ’aligner sur tous les éléments du mix du concurrent (prix, pub, produit; ex de TPS face à Canal +) 32 ATTAQUE DE COTE MISER SUR UNE FAIBLESSE DU CONCURRENT ATTAQUE D ’UN SEGMENT OU D ’UNE ZONE GEOGRAPHIQUE (ex de Numericable et de France Telecom;Yop leader des yaourts à boire, ex de Fuji qui le premier s ’est lancé sur le marché de l ’appareil jetable.) 33 GUERILLA Attaques répétées Guerre des prix, publicitaire, promotionnelle… ex des 3 Suisses et la guerre des délais de livraison face au leader La Redoute. 34 LE SPECIALISTE Cela peut permettre de satisfaire une clientèle particulière. Ce choix se justifie lorsque la place de leader est difficilement accessible. Ex en France, sur le marché des eaux minérales, les leaders sont Evian, Vittel, Volvic et Contrex. Certaines marques avec une spécialité comme Hepar dont la promesse est une eau riche en magnésium. 35 STRATEGIES DU SPECIALISTE Ex Stabilo Boss et les surligneurs fluos. Conditions de durabilité :  taille suffisante en pouvoir d ’achat potentiel de croissance être ignoré ou délaissé par les autres être défendable en cas d ’attaque. LES OUTILS D’AIDE A LA DÉCISION 36 VEDETTE DILEMME VACHE A LAIT POIDS MORT 37 La matrice BCG PART DE MARCHE RELATIVE CROISSANCE DU MARCHE Produit en plein développement, il subit une forte concurrence et doit faire l’objet d’efforts mkt soutenus Produit nouveau le plus souvent, il a une part de marché relativement faible mais il représente l’avenir si son développement est bien conduit par un mix adapté Produit appelé à disparaitre ou à être relancé sous une autre forme Produit rentable par excellence, il génère les liquidités et finance la croissance des produits vedettes ou dilemmes - + - + La matrice BCG : Préconisations stratégiques 38 La matrice BCG : synthèse 39 La matrice BCG : Différents types de portefeuille 40 La matrice BCG : Evolution dynamique 41 La matrice BCG : Analyse critique Réducteur (2 dimensions) Marché de volume Primauté au gain d’expérience Importance des économie d’échelles (diminution des coûts) Statique (position à un moment donné) Financement interne (pas d’appel au marché) Contexte dans lequel les matrices sont nées. 42 La matrice Mc Kinsey (Matrice Atouts/Attraits) 43 Atouts de l’entreprise Faibles Moyens Forts Faibles Moyens Forts Attraits du marché Représent e la taille du marché Représente la part de marché de l’entreprise  Définition de critères d’évaluation de l’attrait du marché et des atouts de l’entreprise (force compétitive)  Pondération des critères (total atouts = 1, total attraits = 1)  Evaluation de chaque DAS par rapport aux critères (sur 5) pour chacune des 2 dimensions  Localisation de chaque DAS sur la grille, uploads/Marketing/ 4-cours-bachelor-strategie-mkg-2017.pdf