Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT /CDS/OFPPT /201

ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT /CDS/OFPPT /2019-2020 /Formateur H.IDMACHICHE ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE ANALYSE CONCURENTIELLE ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT /CDS/OFPPT /2019-2020 /Formateur H.IDMACHICHE Chapitre 1 : La segmentation stratégique I. Le concept de segmentation stratégique 1- Pourquoi la segmentation ? La notion de domaine d'activité (D.A.) est au cœur des concepts de l'analyse stratégique. C'est l'unité d'analyse sur laquelle est fondé le raisonnement stratégique. Généralement, une entreprise se présente comme un ensemble confus et agrégé de produits, fonctions, départements, divisions, etc. Face à cette situation, la segmentation stratégique se révèle indispensable. En effet, elle permettra d’identifier des domaines d’activité homogènes. Cela revient à regrouper les activités de l’entreprise en groupes homogènes permettant ainsi une meilleure analyse et une identification plus pertinente des stratégies adéquates. 2- Objet de la segmentation stratégique La segmentation stratégique des différentes activités d'une firme a pour objet de définir cette unité d'une manière assez précise pour rendre le raisonnement stratégique plus pertinent. Elle vise à fournir au dirigeant une représentation du champ concurrentiel à l'échelle appropriée en ce qu'elle s'appuie sur une analyse des compétences requises pour être compétitif sur un segment donné. Elle cherche à effectuer le découpage qui permettra l'allocation des ressources la plus judicieuse. 3- Le résultat de la segmentation stratégique Le résultat de cette segmentation est le segment stratégique ou Domaine d’Activité Stratégique DAS (ou Stratégic Business Unit), qui est un domaine d'activité caractérisé par une combinaison unique de facteurs clés de succès, faisant appel à des savoir-faire particuliers sur lesquels l'entreprise peut accumuler de l'expérience, borné par des frontières géographiques pertinentes (Strategor, 1997). 1 ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT /CDS/OFPPT /2019-2020 /Formateur H.IDMACHICHE – Facteurs clés de succès (FCS) : éléments sur lesquels se fonde en priorité la concurrence, correspondant aux compétences qu'il est nécessaire de maîtriser pour être performant et compétitif. – Il y a autant de segments stratégiques que de combinaisons de FCS : chacune étant homogène et significativement distincte des autres. – Les produits ou les services qui mettent en jeu les mêmes compétences, se caractérisent par la même combinaison de facteurs clés de succès, et ont des concurrents identiques forment un même segment stratégique. II. Segmentation stratégique VS segmentation marketing : La segmentation stratégique ne doit pas être confondue avec la segmentation marketing, qui est sensiblement différente. La segmentation marketing concerne un secteur d'activité de l'entreprise et s'appuie sur le constat qu'un marché est rarement homogène, et qu'il se compose d'un ensemble d'acheteurs ayant des besoins, des modes d'achat et des comportements différents. Elle permet de tenir compte de ces différences afin d'adapter les produits à leurs consommateurs et d'optimiser les actions commerciales en fonction des cibles. Elle se concentre donc sur des savoir-faire commerciaux et ignore, pour l'essentiel, les autres facteurs clés de succès de l'activité, comme ceux liés à la technologie. 2 ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT /CDS/OFPPT /2019-2020 /Formateur H.IDMACHICHE Segmentation marketing Segmentation stratégique  Concerne un secteur d'activité de l'entreprise.  Vise à diviser les acheteurs en groupes caractérisés par les mêmes besoins, les mêmes habitudes, les mêmes comportements d'achat.  Permet d'adapter les produits aux consommateurs, de sélectionner les cibles privilégiées, de définir le marketing-mix.  Provoque des changements à court et moyen terme.  Concerne les activités de l'entreprise prise dans son ensemble. Vise à diviser ces activités en groupes homogènes qui relèvent de la même technologie, des mêmes marchés, des mêmes concurrents.  Permet de révéler les opportunités de création ou d'acquisition de nouvelles activités, et les nécessités de développement ou d'abandon d'activités actuelles.  Provoque des changements à moyen et long terme. Permet de révéler des besoinsnon ou mal satisfaits par les produits ou les services actuels Remarque : Nous utiliserons les termes segmentation pour signifier segmentation stratégique, et segment pour évoquer un segment stratégique, une unité stratégique homogène (USH) ou un domaine d'activité stratégique (DAS). Domaine d’activité stratégique : c’est l’ensemble d’activité d’une entreprise où les facteurs clés de succès sont semblables et reposent sur des ressources et savoir-faire communs. 3 2 ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT /CDS/OFPPT /2019-2020 /Formateur H.IDMACHICHE III. Segmentation par découpage et regroupement Les auteurs de Strategor (1997) expliquent que la segmentation stratégique peut être réalisée à la fois par un découpage par différence et par un regroupement par analogie. 1- Segmentation par découpage Entreprise Segments stratégique Le découpage consiste à considérer l'entreprise globalement et à tenter d'identifier les différents segments stratégiques qui constituent son activité. Le découpage est le résultat d'une analyse des différences entre chacune des activités en se fondant sur les critères suivants : - le type de clientèle concernée (critère utilisé en segmentation marketing) : ce critère doit permettre de déterminer rapidement si les activités que l’on compare touchent ou non des clientèles identiques : industries / grand public, sexe / âge / catégories socioprofessionnelles / style de vie - la fonction d'usage : ce critère doit permettre de savoir si les produits issus des activités que l’on compare satisfont le même besoin et s’ils correspondent aux mêmes critères d’achat : Besoins / critères d'achat - les circuits de distribution : le mode de distribution est souvent un critère déterminant de segmentation et la maitrise des canaux de distribution constitue un facteur clé de succès qui peut être valorisable dans d’autres domaines d’activité : Type du réseau de distribution (exemple : grande distribution) 4 ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT /CDS/OFPPT /2019-2020 /Formateur H.IDMACHICHE - la concurrence : La présence de concurrents identique dans différents produits est souvent à l’origine de leur regroupement dans un seul DAS : présence de concurrents identiques dans deux produits - la technologie : On découpe les activités de l’entreprise selon la technologie utilisée : le type de techniques industrielles, fabrication à l'unité ou en série, à la chaîne ou en continu. - la structure des coûts : L’analyse de la structure des coûts par fonction pour chaque activité nous permet d’effectuer un découpage des activités en DAS. Ainsi, il s’agit d’effectuer une comparaison de la part relative des coûts partagés et des coûts spécifiques. Si part des coûts spécifiques pour chaque activité est plus importante que la part des coûts partagés alors les activités appartiennent à des DAS différents. Les critères les plus fréquemment utilisé sont : le type de clients, les besoins satisfaits et la technologie utilisée. 2- Segmentation par regroupement : Produit / Service Le regroupement, quant à lui, consiste à rassembler les produits / services qui mettent en jeu les même compétences, se caractérisent par les même facteurs clés de succès et ont des concurrents identiques dans des segments stratégiques. SegmentStratégique 5 ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT /CDS/OFPPT /2019-2020 /Formateur H.IDMACHICHE Chapitre 2 : Le modèle de M. Porter comme outil de diagnostic stratégique Michael Porter, professeur et chercheur à la Harvard Business School, fait partie des grands maîtres à penser dans le domaine de la stratégie d’entreprise. Nous étudierons dans ce chapitre le modèle des 5 forces concurrentielles qui permet l’analyse de l’environnement concurrentiel et la chaine de valeur qui constitue un outil de diagnostic interne de l’entreprise I. Le modèle des cinq forces de M. Porter : Un outil du diagnostic externe 1- Description du « Modèle des 5 Forces » de Michael PORTER : Le Modèle des 5 Forces de Porter est un outil d’analyse stratégique et commerciale permettant d’analyser l’influence de facteurs extérieurs sur l’entreprise ou sur un Domaine d’Activité Stratégique. Il permet également de mieux comprendre la valeur, l’attractivité de l’entreprise ou du DAS et de son secteur. Porter considère que la concurrence dans un secteur donné est déterminée par 5 forces fondamentales qui influencent la manière dont l’entreprise devrait se comporter face à la concurrence. Il s’agit de : - L’entrée de nouveaux concurrents (new entrants): peut constituer une menace pour une entreprise installée dans un secteur donné et donc susceptible d’intensifier la concurrence : Est-il facile ou difficile pour de nouveaux entrants de venir concurrencer le secteur, quelles sont les barrières à l’entrée ? - Menace des produits de substitution (substituts): L’existence ou non de produit de substitution peut modifier la concurrence dans secteur donné. Il s’agit alors de savoir avec quelle facilité un nouveau produit ou service peut-il se substituer aux produits et services existants, particulièrement en étant meilleur marché, plus performants, d’un accès plus aisé, ... 6 ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT /CDS/OFPPT /2019-2020 /Formateur H.IDMACHICHE - Pouvoir de négociation des clients (buyers): Dans certaines conditions, les clients peuvent avoir un pouvoir de négociation dur. L’entreprise doit alors savoir si ses clients sont en position de force pour négocier. - Pouvoir de négociation des fournisseurs. (suppliers) Les fournisseurs peuvent également influencer les conditions de la concurrence en agissant sur les prix, les délais, etc. L’entreprise doit alors savoir s’ils sont en position de force pour négocier ; Existe- t-il beaucoup de fournisseurs potentiels ou pas ? - Rivalité parmi les acteurs existants du marché. (existing firms) : uploads/Marketing/cours-analyse-concurrentielle-5-forces-de-porter.pdf