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Retour d'expérience sur la mise en place du Lean dans un centre de Radiothérapi

Retour d'expérience sur la mise en place du Lean dans un centre de Radiothérapie Trilling Lorraine 1, Pellet Bertrand 2, Delacroix Sabine 3, Collela Fleury Helène 3, Marcon Eric 4 1 LIESP, INSA Lyon, 19 av. Jean Capelle 69100 Villeurbanne, +33 4 72 43 70 99, lorraine.trilling@insa-lyon.fr 2 CERLCH, bertrand.pellet@univ-st-etienne.fr 3 Centre de protonthérapie d’Orsay Institut Curie sabine.delacroix@curie.net, helene.colellafleury@curie.net 4 LASPI, Université de Saint-Etienne, marcon@univ-st-etienne.fr Résumé. L’amélioration de l’efficience des organisations est aujourd’hui un enjeu majeur des établissements de santé, qui doivent fournir des soins de haute qualité aux patients tout en réduisant les coûts et en maintenant une atmosphère de travail agréable pour le personnel. Dans ce papier nous présentons comment les principes du Lean management ont été utilisés et adoptés par un centre de radiothérapie français pour améliorer son efficience dans le traitement de certains cancers. Nous discutons ensuite des bonnes pratiques en terme de déploiement du Lean en santé. Mots clés : Lean Management, efficience des soins, radiothérapie, chantier Kaizen, VSM 1 Introduction Dans le contexte actuel, les établissements de santé sont incités à réduire leurs coûts et à traiter plus de patients avec le même niveau de ressources, tout en maintenant un très haut niveau de qualité. Dans le secteur de la radiothérapie, ces aspects sont combinés à une nécessité d’assurer une sécurité sans faille. La philosophie Lean qui vise à rechercher l’excellence opérationnelle en maximisant la valeur pour le client et en éliminant les gaspillages (c’est-à-dire, les défauts, les attentes, les déplacements, les manutentions, l’attente, les stocks, la surproduction), a apporté des résultats significatifs dans l’industrie au cours des dernières décennies (Zidel, 2007). Bien que largement déployée dans le secteur industriel et depuis peu dans les services privés, on trouve peu d’études expérimentales sur l’implantation du Lean dans le secteur public, que ce soit dans la littérature scientifique ou professionnelle (Radnor et al., 2006). Dans le domaine de la santé, et plus particulièrement dans les hôpitaux, quelques initiatives ont vu le jour, principalement dans les pays anglo- saxons (Zidel, 2007 ; Baker et Taylor, 2009). A titre d’exemple, des projets Lean ont été déployés pour améliorer les flux d’informations dans des laboratoires d’histologie (Buesa, 2009), pour la réingénierie de services d’urgences (King et al., 2006), pour améliorer le fonctionnement de services de soins (Balle et Reigner, 2007). La radiothérapie, discipline caractérisée par une très haute technicité, un haut niveau de sécurité et par une demande grandissante largement supérieure à la capacité, n’a pas ou peu été le terrain d’initiatives Lean (Backes et al., 2004). Si la plupart des projets de déploiement du Lean ont pour objectif d’améliorer l’efficience opérationnelle des organisations, les effets sociaux-techniques des transformations Lean font rarement l’objet d’étude (Joosten et al., 2009). La prise en compte de ces aspects apporte pourtant une innovation majeure en comparaison avec les méthodes d’amélioration de la qualité classiques : le Lean management, au-delà de l’amélioration de l’efficience opérationnelle, doit contribuer à créer un environnement où les actions collectives dépassent les initiatives isolées. Un projet Lean a démarré en 2008 au Centre de Protonthérapie d’Orsay (CPO) de l’Institut Curie. L’objectif pour le centre est de se lancer dans une démarche d’amélioration continue qui l’aidera à répondre aux exigences auxquelles il fait face en termes de qualité, sécurité, délais et coûts. Ce projet constitue également une opportunité pour développer et valider une méthode pour l’implantation du Lean dans un établissement de santé de taille moyenne. Dans cet article, notre objectif est d’expliciter la manière dont le Lean Management a été introduit au CPO et a amené des résultats significatifs notamment en regard du nombre de patients traités par an. La section 2 retrace l’expérience menée au CPO suivant une démarche structurée initiée par une cartographie des flux, en soulignant les questions qui se sont posées pour transposer les principes du Lean au contexte de la protonthérapie. L’étude de cas est suivie d’une discussion (section 3) sur l’adoption des principes Lean au CPO et plus largement dans les établissements de santé. Finalement, la section 4 permet de conclure et dresse quelques perspectives de recherche. 2 Etude de cas 2.1 Contexte et objectifs Le centre de protonthérapie de l’institue Curie, situé à Orsay, est, parmi les 2 centres de protonthérapie français, le seul centre utilisant les faisceaux de protons à haute énergie pour un traitement médical. En radiologie conventionnelle, ce sont des faisceaux de photons ou électrons qui sont utilisés pour détruire les cellules malignes par irradiation. La protonthérapie est un traitement de haute précision qui utilise les propriétés balistiques des photons pour délivrer leur énergie de manière très ciblée sur les cellules malades. Ces faisceaux permettent de limiter les dommages causés sur les cellules saines autour de la tumeur. Cette méthode est particulièrement recommandée pour traiter les tumeurs situées dans des zones critiques du corps proche d’organes radio-sensitifs. Le centre est équipé d’un synchrocyclotron (accélérateur circulaire) qui délivre un faisceau de protons dans deux salles de traitement : la salle Y1 réservée aux traitements intracrâniens où le patient est allongé ou assis, et la salle Y2 dédiée aux traitements ophtalmologiques et intracrâniens où le patient est assis. Dans les deux salles le faisceau de protons est fixe et horizontal. C’est donc le patient qui se positionne en fonction du faisceau et non l’inverse. Un système de positionnement des patients avec 6 degrés de liberté permet de placer le patient selon l’angle requis, maintenu en position par un système d’immobilisation personnalisé. Courant 2010, un nouvel accélérateur sera opérationnel pour l’ouverture d’une nouvelle salle de traitement qui permettra de doubler la capacité de traitement au centre et étendre le spectre des pathologies traitées. Malgré les investissements réalisés pour l’extension des ressources de traitement disponibles au CPO, la capacité de traitement reste bien en-deçà de la demande grandissante pour ce type de traitement qui favorise les chances de guérison et qui est notamment préconisé pour les enfants. Afin d’augmenter le nombre de patients pouvant bénéficier de ce type de traitement, le centre est donc confronté à la nécessité d’augmenter le nombre de patients traités, sans pour autant dégrader , la qualité et les conditions optimales de sécurité de chaque traitement. Des erreurs dosimétriques récentes survenues dans plusieurs centres de radiothérapie renforcent le besoin de maîtriser les processus et de les améliorer. Pour faire face à ces enjeux, sous l’impulsion des managers et avec un support extérieur, le CPO est rentré dans une démarche d’amélioration en se basant sur la pensée Lean. Les objectifs de ce projet sont multiples : (1) réduire le délai entre la décision de traitement et la première séance de traitement ; (2) augmenter le nombre de séances de traitement annuelles ; (3) engager l’ensemble du personnel dans une dynamique de progrès permanent. 2.2 Méthodologie La radiothérapie et la protonthérapie sont des disciplines en constante évolution. De ce fait, les établissements sont continuellement impliqués dans des démarches d’amélioration des processus en place. Les méthodes d’amélioration de la qualité, telles que le Lean et le Six Sigma, peuvent apporter des concepts, outils et philosophie appropriés à la culture d’un établissement de taille moyenne comme le CPO, qui viennent enrichir les méthodes déjà employées. Dans cette section, nous expliquons la méthodologie qui a été a été suivie pour conduire un « projet Lean », démarré début 2008 au CPO et qui se poursuit aujourd’hui. Comme toute introduction du Lean en industrie, une phase de communication autour de la démarche et surtout de formation est nécessaire. Un premier groupe de travail, composé de représentants de chaque catégorie de personnel (radiothérapeute, physicien, dosimétriste, manipulateur radio, cadre de santé) a été formé pour initier le projet. Selon les besoins, d’autres professionnels, tels que les secrétaires médicales, les ingénieurs et techniciens de l’atelier de mécanique, ont été ponctuellement impliqués dans les réflexions. A travers des ateliers de travail de 1 à 2 jours, la ligne directrice du projet a été définie comme suit : 1. Formation de l’ensemble du personnel aux principes et outils de l’amélioration continue : cartographie du flux de valeur, résolution de problèmes, analyse des défaillances, 5S, cycle d’amélioration PDCA … 2. Cartographie du flux de valeur des processus existant (famille des traitements intracrâniens). 3. Identification des activités à valeur ajouté et des gaspillages. 4. Lancement et suivi de chantiers d’amélioration Kaizen ciblés. Le besoin de cartographier les processus, d’identifier les jalons et les étapes critiques est largement ressorti des discussions. C’est la raison pour laquelle c’est le premier travail qui a été réalisé, en suivant la méthodologie VSM (voir paragraphe suivant). Suite au travail d’analyse des gaspillages et des activités à valeur-ajoutée, quatre chantiers principaux ont été identifiés et sélectionnés. Chaque chantier concernait une partie bien définie du processus et laissait présager des résultats rapides et visibles, permettant de maintenir le dynamisme et la « foi » dans le projet. 2.3 Cartographie du flux de valeur (VSM) L’implémentation du Lean démarre par une cartographie du flux de valeur, dont l’objectif est de clarifier la situation existante en termes de flux et de délais. Le Value Stream Mapping (VSM) ou cartographie du uploads/Sante/ lean-centre-radiotherapie.pdf