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Principes et facteurs de succès JASP Intervenir auprès des personnes toxicomane

Principes et facteurs de succès JASP Intervenir auprès des personnes toxicomanes : de la nécessité de travailler en réseaux Principes et facteurs de succès du travail en réseau collaboratif Réal Jacob, professeur titulaire Service de l’enseignement du management Directeur, valorisation de la recherche, transfert aux Directeur, valorisation de la recherche, transfert aux entreprises et formation des cadres Cofondateur PÔLE SANTÉ HEC Montréal Québec, le 23 novembre 2010 Sources d’inspiration Titulaire-adjoint d’une Chaire de recherche sur l’organisation réseau (UQTR) Directeur scientifique et Président du comité Innovation Directeur scientifique et Président du comité Innovation transfert, CEFRIO (projets interdisciplinaire, interuniversitaire et inter organisationnel) (projets communautés de pratique et réseaux apprenants) Plusieurs interventions de recherche-action et de formation auprès d’acteurs du réseau de la santé – réseaux intégrés de services, programmes-clientèles (ex: CSSS, Agences régionales, CHU, CRDI, etc…) Travaux du PÔLE SANTÉ à HEC Montréal Mon propre travail à HEC Montréal: responsable de la stratégie des centres de transfert interdisciplinaire et inter organisationnel 14es Journées annuelles de santé publique 1 Cette présentation a été effectuée le 23 novembre 2010, au cours de la journée « Intervenir auprès des personnes toxicomanes : de la nécessité de travailler en réseaux » dans le cadre des 14es Journées annuelles de santé publique (JASP 2010). L’ensemble des présentations est disponible sur le site Web des JASP, à l’adresse http://www.inspq.qc.ca/archives. Le PÔLE SANTÉ Le Centre d’études en transformation des organisations et le PÔLE SANTÉ à HEC Montréal http://expertise.hec.ca/pole_sante/ Une plateforme multidisciplinaire de transfert de connaissances en gestion de la santé Le CETO Comprendre pourquoi, comment et i l i ti Exemples Agences régionales Laval, Montréal, Québec, Mauricie, Montérégie … CSSS Québec, Laval, Haut-Richelieu, Nord et Sud Lanaudière, Des Sommets … CHU S J i HMR vers quoi les organisations complexes se transforment … dont celles du milieu de la santé et des services sociaux CHU Ste-Justine, HMR, CHUQ, CHUM, CHUS, Louis-H, Douglas, Hôpital Laval … DE LA LOGIQUE CHÂTEAU (conserver protéger) À LA (conserver, protéger) À LA LOGIQUE RÉSEAU (partager, collaborer, appartenir) … PAS FACILE DE CHANGER PAS FACILE DE CHANGER DE CHAPEAU ! 14es Journées annuelles de santé publique 2 La logique CHÂTEAU Notre héritage ancré ! Perspective unidisciplinaire Logique de l’expertise – spécialisation des Logique de l expertise spécialisation des compétences Forte identité professionnelle - Confort à être ensemble Culture « silo » - avec ↑taille, fragmentation de la coopération Phé è d dé l t d b t d d Phénomène de déplacement de but – on perd de vue les besoins des citoyens – clients – usagers…au profit de maintenir notre place dans le système Faire face à la complexité … Société de l’information Société de la connaissance Société de l’apprentissage La connaissance, la seule ressource qui prend de la valeur en la partageant J-F Ballay, 2002 14es Journées annuelles de santé publique 3 Individus Réseaux - Communautés Projets « Organization as communities » H. Mintzberg Ouvrir Innover Partager Cohendet, P., Grandadam, D. et Simon, L «Réseaux, communautés et projets dans les processus créatifs», Management international, vol. 13, no 1, 2008. 14es Journées annuelles de santé publique 4 Gérer la complexité dans le milieu de la santé et des services sociaux Trois sources d’action L’établissement Un site dispensant des i hé t Trois modèles de gestion Gestion des ressources : visant la mise en place d’infrastructures pour offrir une gamme de services services cohérents avec sa mission Le programme Un effort concerté pour s’attaquer à un problème spécifique en intégrant des ressources multiples pour offrir une gamme de services (gestion de l’offre - différentiation) Gestion des processus : visant l’atteinte de résultats pour corriger une problématique (gestion de la demande - intégration) Le réseau Un mécanisme de coordination des ressources et des efforts pour répondre aux besoins d’une population Gestion de la connaissance : visant à donner du sens à l’action pour optimiser le système (optimisation de l’offre et de la demande) Source : Rondeau, A. Jacob, R. (2008). Évolution de la gouvernance du système de santé au Québec : D’un modèle centré sur la gestion des ressources à un modèle centré sur la gestion des connaissances, Working Paper, CETO, HEC Montréal LE TRAVAIL EN RÉSEAU CO O COLLABORATIF Un cadre de référence générique Facteurs de succès 14es Journées annuelles de santé publique 5 Travailler en réseau veut généralement dire … un groupe d’organisations autonomes coopérant volontairement ensemble coopérant volontairement ensemble à partir d’objectifs partagés en vue de profiter des avantages de la complémentarité et de l'interdépendance des partenaires en matière de compétences distinctives, de ressources humaines, fi iè t h l i t i f ti ll financières, technologiques et informationnelles en vue de dégager une valeur ajoutée réseau Les réseaux dans le monde de la santé Réseaux sont des ressources pour agir dans un contexte où acteurs et organisations ne sont pas soumis à une autorité hiérarchique simple et clairement définie Réseaux cherchent à accroître la cohérence des décisions et actions publiques Réseaux comme un lieu d’innovation et de recherche de nouveaux instruments pour appuyer les pratiques cliniques et de gestion L é d d’ i ti t f d Les réseaux: un mode d’organisation et une façon de penser pour favoriser l’intégration des soins et des services et la mise en place d’interventions novatrices et productrices de santé individuelle et collective Source: Jean-Louis Denis Chaire FCRSS/IRSC, Gouverne et transformation des systèmes de santé Département d’administration de la santé & GRIS Université de Montréal, Octobre 2006 14es Journées annuelles de santé publique 6 Un cadre de référence générique et conditions de succès PROJET PROCESSUS PARTENAIRES MÉTA CONDITIONS Travail en réseau Relations de confiance Collaboration « évolutive » Gouvernance affirmée Visée innovation / synergie créatrice Les MÉTA conditions 1. Développer des relations de confiance fortes Interpersonnelle / socialisation Interprofessionnelle / suspendre son jugement Il demeure que l’établissement de nouvelles relations de confiance est essentiel à l’obtention des nouveaux consensus professionnels requis et que la légitimité et l’efficacité des dispositifs de liaison(protocoles, ententes informelles, etc.) découlent di t t d d é d Inter organisationnelle / respect Gager de l’information privée directement du degré de confiance atteint dans la genèse de nouveaux consensus cliniques (Lamothe, L. Gestion, 2002) 14es Journées annuelles de santé publique 7 De l’intelligence individuelle à l’intelligence collective Socialisation Socialisation Extériorisation Extériorisation Individuel Collectif Combinaison Combinaison Intériorisation Intériorisation Positionnement du potentiel de confiance au début d’un projet + Volonté + Connaissance des partenaires + - - 14es Journées annuelles de santé publique 8 2. Collaboration « évolutive » Collaboration ne se décrète pas Respect du cycle de vie Courbe d'apprentissage Mieux on gère le changement, plus la probabilité de réussite s'améliore Apprivoisement Engagement Désenchantement Ajustement Consolidation Evolution Temps Savoirs publics (~ 30) Savoirs publics (~ 30) Concernant Concernant Les PRATIQUES Les PRATIQUES Les SITUATIONS Les SITUATIONS Les PROCESSUS Les PROCESSUS L PERSONNES L PERSONNES ( 30) Savoirs privés (~ 70) • Individuel ( 30) Savoirs privés (~ 70) • Individuel Les PERSONNES Les PERSONNES Les OUTILS Les OUTILS Les MÉTHODES Les MÉTHODES Les RELATIONS Les RELATIONS Les RÉSEAUX Les RÉSEAUX Etc… Etc… • Collectif • Critique • Collectif • Critique 14es Journées annuelles de santé publique 9 Les MÉTA conditions (b) 3. Gouvernance affirmée Centralité – position de l’équipe de direction • Intérêt supérieur commun partagé • Intérêt supérieur commun partagé Leadership partagé Éviter un réseau « sous emprise » i.e un réseau dominé par un seul organisme ou une certaine élite professionnelle 4. Visée innovation / synergie créatrice (1 et / y g ( 1=3)(différent de la logique additive) Les conditions PROJET Détermination conjointe du projet réseau (objectifs, principes, modes de fonctionnement, etc.)  Clarté des objectifs  Formalisation consensuelle • Confiance / conventions vs. Contrat / négociation  Perception d’utilité élevée  Imputabilité Adoption de normes réseau (ex: normes de qualité, niveau d’exigence - vers l’excellence; normes de fonctionnement) 14es Journées annuelles de santé publique 10 Les conditions PROJET (b) Clarification de rôles et responsabilités  Entre le projet réseau et les établissements • Nécessaire arbitrage entre la structure de contribution vs. la structure d’identification • Précision des attentes / soutien vs. les directions support des établissements Choix des personnes aux interfaces  Compréhension élevée du projet réseau  L’art de faire travailler ensemble des personnes issues de disciplines et d’organisations différentes  Habiletés de négociation, relationnelles, résolution de problèmes Capacité à dégager une réelle marge de manœuvre  Engagement de participation  Autonomie décisionnelle déléguée au réseau  Ressources dédiées Structure d’identification • Centrée sur l’appartenance fonctionnelle et l’ét bli t Structure de contribution vs. structure d’identificcation l’établissement de contribution sur le projet réseau Projet réseau Site Département Service Structure • Centrée 14es Journées annuelles de santé publique 11 Les conditions PARTENAIRES Complémentarité perçue (interdépendance) (expertises / connaissances clientèles, processus, gestion, approches, méthodes, outils,…) Compréhension du contexte respectif de départ de chacun des partenaires (ex: antécédents de collaboration, rapports au milieu) Compréhension et respect de l'identité de l'autre partenaire Besoin d’éduquer ses partenaires sur ses particularités Compatibilité certaine des valeurs d’organisation Asymétrie limitée entre les partenaires – logique du uploads/Sante/ travail-en-reseau.pdf