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LES FICHES DE LECTURE de la Chaire D.S.O. Cécile CLEMENT DESS 202 Janvier 2001

LES FICHES DE LECTURE de la Chaire D.S.O. Cécile CLEMENT DESS 202 Janvier 2001 TROMPENAARS Fons "L'entreprise multiculturelle" Editions MAXIMA, 1993 I - Biographie de l’auteur Fons Trompenaars est un des spécialistes européens des questions transculturelles. De père hollandais et de mère française il s’est formé en Europe et aux Etats-Unis. Fons Trompenaars est titulaire d’un doctorat à l’université de Wharton en Pennsylvanie. Il a travaillé pendant sept ans à la direction des ressources humaines de Shell où il a commencé à réaliser un travail d’enquête sur les différences culturelles qui apparaissent dans les contextes professionnels. Ce sont ces travaux qui l’ont amené à rédiger l’ouvrage "L’entreprise multiculturelle". Il dirige actuellement un cabinet de consultants et un centre de formation spécialisés dans les entreprises internationales telles que BP, ICI, Philips, Elf Aquitaine, Kodak, Heineken et Apple. L’auteur a également publié un ouvrage consacré à l’application de sa méthode à l’étude de sept pays tels que la France, l’Allemagne, les Etats- Unis, le Japon, les Pays-Bas, le Royaume-Uni et la Suède intitulé The Seven Cultures of Capitalism (Charles Hampden – Turner et Fons Trompenaars, Double-day, New York, 1993) II - Postulats - La globalisation pousse les entreprises à vouloir uniformiser leurs modes de management et à imposer à leurs filiales ces systèmes d’organisation. Mais l’expérience montre que les paradigmes issus le plus souvent des universités américaines de management tels que le management participatif par objectifs, la rémunération en fonction des résultats, la qualité totale, les organisations matricielles, les centres d’évaluation, la hiérarchie plate etc…. peuvent ne pas être appropriés à certaines cultures et sont voués à l’échec si les managers ne prennent pas en considération les spécificités locales. L’incompréhension des différences culturelles semble être à la source de dysfonctionnements. Il faut donc essayer de déterminer les caractéristiques des différentes cultures nationales, de l’entreprise et des fonctions afin de trouver des modes de management plus appropriés. - Trompenaars reprend la définition de E. Schein pour définir la culture comme "La manière dont un groupe de personne résout ses problèmes". La culture est faîte de couches superposées : La couche superficielle est la culture observable, celle qui et la plus apparente. Elle est constituée de la langue, l’alimentation, les immeubles, les maisons, les monuments etc.. La culture observable est le reflet de la couche médiane, composée des normes et des valeurs d’un groupe d’individus. Les normes sont ce qu’un groupe admet généralement comme étant bien ou mal. Les valeurs définissent par ailleurs l’aspiration au bien ou au mal et servent de critère pour choisir entre plusieurs possibilités. Le noyau dur recouvre les postulats touchant à l’existence et plus particulièrement la façon dont un groupe s’est organisé au fil du temps pour faire face à son environnement et assurer sa survie. La culture permet à un groupe de communiquer et d’aborder les problèmes de manière spécifique mais également constitue la base des significations que le groupe construit, c’est à dire sa vision des choses. C’est pourquoi il est essentiel pour un manager d’identifier les spécificités de la culture d’un groupe pour comprendre sa façon de réagir et de régler les problèmes auxquels il est confronté. III - Hypothèses Cet ouvrage présente une analyse de l'impact des différences de culture nationale sur les pratiques de management. L'auteur analyse les principaux écarts culturels selon 7 dimensions : • universalisme ou particularisme ; • individualisme ou collectivisme ; • objectivité ou la subjectivité; • degré d’engagement - diffus ou limité - envers une personne ou une situation ; • statut attribué ou statut acquis ; • attitude à l'égard du temps ; • volonté de contrôle de la nature. L'auteur préconise ensuite une approche pour tirer parti des différences culturelles entre pays. IV - Mode de démonstration L’auteur s’appuie sur son expérience (900 séminaires de formation dirigés dans 18 pays) dont il tire de nombreuses anecdotes et exemples. En dehors des informations tirées de ces séminaires, l’auteur a consulté 30 entreprises ayant des filiales dans plus de 50 pays différents et a constitué une banque de données qui intègre les résultats d’enquêtes effectuées auprès de 15000 personnes. Pour avoir des données comparables dans chacun des pays où intervenaient les entreprises, un échantillon d’au moins 100 personnes était constitué, représentatif d’une population ayant une expérience et des activités similaires. Environ 75% de l’échantillon appartenaient à l’encadrement (production, marketing, ventes…) le reste faisant partie du personnel administratif. Les enquêtes de Trompenaars reposent sur des questions et leurs contraires. Chaque pays a une proportion de réponses positives pour l’une des questions et ce sont ces proportions qui déterminent si un pays possède la caractéristique étudiée ou sa caractéristique opposée. Plusieurs tableaux synthétisent pour chacune des caractéristiques : • comment les distinguer • comment un manager doit réagir s’il se trouve face à une culture qui possède une caractéristique donnée • comment un subordonné doit réagir si son manager appartient à une culture donnée. L’ouvrage de Trompenaars est donc très concret et a vocation à pouvoir être facilement utilisé par les managers. V Résumé de l’ouvrage A - Typologie des différences culturelles. L’homme est soumis à trois types de problèmes : sa relation avec les autres, sa gestion du temps et la façon dont il traite avec le monde extérieur. A ces trois types de problématiques, les cultures apportent des réponses différentes. L’objet de la culture est de nous orienter face à ces situations. 1. Les relations avec les autres : a. Considérer qu’il n’existe qu’une règle universelle ou différentes solutions s’appliquant à des cas particuliers. (Universalistes ou particularistes). b. Les cultures universalistes considèrent qu’une solution qui a résolu un problème une fois doit toujours être appliquée. En cela elle préfère appliquer la norme, la règle. Elles cherchent la solution à portée générale, quels que soient les cas particuliers. À l'inverse, les cultures particularistes accordent plus d’attention aux obligations relationnelles et aux circonstances conjoncturelles. Confrontés à un problème, les particularistes cherchent une solution adaptée à la situation particulière. L’histoire suivante, proposée par l’auteur, permet de distinguer les universalistes des particularistes. "Vous êtes dans une voiture conduite par un ami. Il heurte un piéton et vous savez qu’il roulait en excès de vitesse. Vous êtes le seul témoin interrogé au procès. Pensez -vous que votre ami peut vous demander de témoigner qu’il roulait au-dessus de la vitesse autorisée ?". Un Universaliste répond "oui", car il considère que les règles s'appliquent indépendamment des cas particuliers, celui qui, à l'inverse accepte de faire un faux témoignage pour protéger un ami, répondra "non". Face à cette question, les Américains du Nord s’avèrent universalistes car ne prennent pas en compte l’aspect particulier de la situation du au fait qu’un ami est partie prenante. Et ce taux est de plus de 80% dans la plupart des pays protestants. En revanche, il est inférieur à 50% en Indonésie, Russie, Venezuela et Corée du sud. Deux hommes d'affaires ayant ces cultures opposées se trouveront réciproquement corrompus. Détenant une information confidentielle, l’Universaliste gardera le secret même pour ses proches. Le particulariste, lui, considérera qu'il doit partager cette information avec ceux qu'elle concerne et qui comptent sur lui : amis, relations, collaborateurs. L’Universaliste dira : "On ne peut pas lui faire confiance, il privilégie toujours ses amis". Le particulariste jugera : "On ne peut pas lui faire confiance, il n’aiderait pas même un ami." Il existe des domaines ou cette différence culturelle peut être à l’origine de malentendus. C'est notamment le cas en matière de contrat. Les Universalistes, dont les contrats se caractérisent par leur exhaustivité, considèrent en effet le contrat comme un élément indispensable de la relation commerciale. Les particularistes, eux, accordent plus d'importance au contact personnel et à la relation établie qu’au contrat formel. La mésentente provient du fait que l’universaliste considère le contrat comme un accord complet tandis que le particulariste y verra une définition générale basée sur la relation entre les parties. L’auteur argumente son propos avec l’exemple suivant : un fabricant de roulements à billes canadien avait passé un contrat de dix ans avec un constructeur de machines arabes. Au bout de six ans, le Moyen-Orient cesse ses commandes. Les Canadiens invoquent les termes du contrat. Les Arabes répliquent qu'ils ne se considèrent plus engagés. En effet, le signataire canadien du contrat avait quitté l'entreprise. Or, c'est vis-à-vis de lui que les Arabes se sentaient engagés. À leurs yeux, le contrat n'avait plus lieu de s'appliquer dès lors que cette relation personnelle était rompue. Les relations qu’entretient le siège de certaines entreprises vis-à-vis de leurs filiales illustrent également cette dimension. Nombreux sont les groupes qui contrôlent au niveau mondial leur direction marketing ou de ressources humaines et cherchent à implanter les mêmes systèmes dans toutes les filiales. Les filiales implantées dans des pays à culture nationale qui privilégient le particulier ont alors tendance à faire semblant de suivre les directives du siège tout en continuant leurs pratiques locales dans tous les domaines non contrôlés par le siège. Il s’agit donc de chercher à concilier ces deux approches en définissant un minimum de règles au sein de uploads/Societe et culture/ trompenaars-l-x27-entreprise-multiculturelle-les-fiches-de-lecture-de-la-chaire-d 1 .pdf