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5. Gestion stratégique de la fonction publique en Haïti Abstract Ce chapitre an

5. Gestion stratégique de la fonction publique en Haïti Abstract Ce chapitre analyse le système de gestion des ressources humaines au niveau central, qui est une pierre angulaire de la bonne gouvernance. Il examine en particulier le rôle des dirigeants, les lacunes du système de recrutement et de l'évolution de carrière, ainsi que les possibilités d'amélioration des dispositions institutionnelles en matière de gestion des ressources humaines. Le chapitre accorde une importance centrale à la notion de mérite, et reprend les trois piliers de la Recommandation de l'OCDE sur le leadership et les aptitudes dans la fonction publique. Introduction La fonction publique joue partout un rôle essentiel dans la promotion de la croissance économique et du bien-être. Elle fournit des systèmes d'assainissement, gère des écoles et des hôpitaux et attire les investissements, entre autres choses. Ce rôle essentiel est la raison pour laquelle les gouvernements doivent être en mesure d'attirer et de recruter, de former et de conserver des fonctionnaires possédant les compétences requises. Le présent chapitre met l'accent sur le rôle des dirigeants en tant qu’acteurs clés de la réforme de l'administration publique, sur l'importance de processus de recrutement fondés sur le mérite et des possibilités de progression de carrière, et sur la nécessité d'une coopération inter-organisationnelle efficace pour y parvenir. Il est encourageant de constater que le Programme de Modernisation de l’État 2023 (PME-2023) inclut des mesures qui répondent à ces trois enjeux et reflète l'esprit de la Recommandation de l'OCDE sur le leadership et les aptitudes de la fonction publique. Néanmoins, le but d’un plan est d’être mis en œuvre et, à cet égard, l'administration publique haïtienne est confrontée à de nombreux défis. La hiérarchisation des objectifs et une communication efficace entre les parties prenantes seront essentielles pour garantir une approche cohérente de la mise en œuvre du PME-2023. De nombreux pays de l'OCDE travaillent sur des questions similaires, mais la capacité d’Haïti à mettre en œuvre de bonnes pratiques de gestion des ressources humaines se heurte à des contraintes particulières. Le tremblement de terre de 2010 a profondément affecté les effectifs de la fonction publique haïtienne, menant à la disparition de plus de 16 000 fonctionnaires et à l’émigration de nombreux autres (PNUD, 2010[1]). Cet événement a bouleversé le marché de l’emploi public, en posant des problèmes considérables en ce qui concerne l'offre et la demande. Sur le plan de l'offre, Haïti s’est retrouvé dans une situation de reconstruction de la fonction publique. Les nouveaux fonctionnaires devaient posséder des aptitudes et des compétences spécifiques afin de répondre à court terme à la crise humanitaire, et à long terme aux défis de gouvernance publique. Sur le plan de la demande, les besoins et les attentes de la population haïtienne sont devenus plus aigus. Ce double défi éclaire l'accent mis par le gouvernement haïtien sur la fourniture de services de qualité aux citoyens, par exemple dans la Charte d'engagement pour les prestations de services de qualité à l'usager (OMRH, 2018[2]). Dans le cadre du Groupe de travail sur l'emploi et la gestion publics (public employment and management - PEM), l'OCDE a travaillé avec de nombreux pays à l’établissement d'une fonction publique forte, flexible et tournée vers l'avenir. Ce chapitre décrit l’emploi public en Haïti et les dispositions légales qui régissent les principaux aspects de la gestion des ressources humaines. Cette discussion fait référence à la Recommandation de l'OCDE sur le leadership et les aptitudes dans la fonction publique (OCDE, 2019[3]). Reconnaissant la nécessité d'une approche transversale dans la gestion des agents du secteur public, le Conseil de l'OCDE a adopté en 2019 la Recommandation sur le leadership et les aptitudes de la fonction publique (Graphique 5.1 ). La Recommandation est un instrument juridique qui vise à orienter les Membres et les partenaires en ce qui concerne le développement d'une main d'œuvre du secteur public détenant les compétences requises et bien gérée, qui s’appuie sur des modes d’organisations et des pratiques efficaces. Graphique 5.1. Recommandation de l’OCDE sur le leadership et les aptitudes de la fonction publique Source : OCDE (2019), Recommandation du Conseil sur le leadership et les aptitudes de la fonction publique, https://legalinstruments.oecd.org/en/instruments/OECD-LEGAL-0445. Ainsi que le souligne le Programme de Modernisation de l’État 2023 de l’Office de Management et des Ressources Humaines (OMRH) de la République d’Haïti, la rénovation de la fonction publique passe par une meilleure gestion prévisionnelle des ressources humaines et de ses directions (Office de Management et des Ressources Humaines, 2018[4]). Une telle réforme paraît urgente, le pays se plaçant en 2019 en 168ème position sur 198 pays dans l’indice de perception de la corruption réalisé par Transparency International (Transparency International, 2020[5]). Une si forte méfiance envers l’action publique pourrait empêcher une qualité optimale des services rendus aux citoyens. Pour relever ce défi, la gestion publique des ressources humaines doit parvenir à un niveau plus élevé de transparence insistant sur l’importance de la méritocratie. En effet, une fonction publique professionnelle ne peut exister que si des procédures méritocratiques fondent une culture saine du service public. Ce principe méritocratique affirme la loyauté de ses agents à l’égard des citoyens et non d’éventuels bienfaiteurs, ce qui renforce la confiance des citoyens dans l’administration et encourage les candidats qualifiés à postuler aux emplois publics. Les chantiers de réformes ouverts par le PME-2023 vont dans ce sens. Panorama de la fonction publique haïtienne L’article 236-2 de la Constitution de 1987 dispose que la fonction publique haïtienne repose sur un système de carrière. Ceux qui la composent ou occupent des emplois permanents ont le statut de fonctionnaires. Cependant, l’administration peut faire appel si besoin à des contractuels pour occuper des emplois non permanents. L'OMRH a recensé 31 agents contractuels pour 100 fonctionnaires pour l'année 2016-2017, dernière année pour laquelle des chiffres étaient disponibles (OMRH, 2018[6]). L’OMRH suggère que cette tendance « va à l’encontre de l’esprit et de la lettre de la Constitution qui consacre une fonction publique de carrière », mais en réalité, la plupart des pays de l’OCDE – même lorsqu'il existe une fonction publique essentiellement axée sur la carrière – utilisent diverses modalités contractuelles, comme le souligne le Graphique 5.2 : Graphique 5.2. Fonctionnaires et autres agents des administrations centrales, 2018 Note : Les données pour le Danemark, Israël, le Japon, le Mexique et la Nouvelle-Zélande se rapportent à 2019. Les données pour l’Allemagne, la Corée, la France, et la Pologne se rapportent à 2017. Les données pour les États-Unis, l’Italie et la Lettonie et se rapportent à 2016. Les données pour la Slovénie se rapportent à 2015. Les données sur les autres agents du secteur public n’étaient pas disponibles pour la Hongrie, la Norvège et la République slovaque. Pour la Corée, les données relatives aux fonctionnaires ont été compilées par le ministère de la Gestion du personnel et celles concernant les « autres agents publics » ont été compilées par le ministère de l’Emploi et du Travail. Pour le Portugal, les « autres agents publics » incluent les cadres dirigeants à durée déterminée. Les fonctionnaires définis comme des agents de la fonction publique relevant d’un cadre juridique public spécifique ou d’autres dispositions spécifiques se réfèrent au Danemark à « tjenstemænd ». Source : OCDE (2019), Panorama des administrations publiques Au 31 décembre 2017, près de 82 000 personnes étaient employées en tant que fonctionnaires (agents permanents de la fonction publique) en Haïti. Selon des estimations plus récentes fournies à l’OCDE dans le cadre du questionnaire de l’OCDE administré auprès des instances haïtiennes dans le cadre de cet Examen (ci-après « le questionnaire OCDE »), ce chiffre serait plus proche de 71 000, ou 76,4% de l’effectif de la fonction publique. Les femmes représentaient 28,6 % de l'ensemble de ce groupe et 35,8 % des postes de direction (OMRH, 2018[6]). La fonction publique territoriale étant en train d’être mise en place, les agents des collectivités territoriales n’y sont pas inclus. Les données du système informatique de paie « SysPay » indiquent que près de deux tiers des salariés des administrations centrales sont âgés de 35 à 55 ans, contre 55% en moyenne au sein de l’OCDE (OCDE, 2020[7]). Le personnel travaillant au sein de l’administration centrale de l’État est divisé en quatre grands groupes ou secteurs : culturel, économique, politique et social. Le secteur social en représente la plus grande partie (60%), la plupart de ces employés (un sur trois) travaillant au ministère de l'Éducation et de la Formation professionnelle. Ce sont ensuite les secteurs politique, économique et culturel qui concentrent les effectifs. L’Office de Management et des Ressources Humaines, principal acteur de la gestion des ressources humaines L’Office de Management et des Ressources Humaines (OMRH), créé par le Décret du 17 mai 2005 portant sur l’organisation de l’administration centrale de l’État, est un des organes de gestion clés des ressources humaines, comme indiqué dans l’Encadré 5.1. À la suite du forum international sur la réforme de l’État de mars 2018, l'OMRH a préparé le PME-2023. Les ressources humaines sont au cœur de la mise en œuvre des trois piliers du programme :  Rénovation du système uploads/s1/ examens-de-ocde-sur-la-gouvernance-publique-haiti-renforcer-l-x27-administration-pour-une-gouvernance-publique-resiliente-et-durable.pdf