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Code éditeur : G56231 Code éditeur : G56231 Code éditeur : G56231 ISBN : 978-2-212-56231-6 L’EXPÉRIENCE CLIENT Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-eyrolles.com © Groupe Eyrolles, 2015 ISBN : 978-2-212-56231-6 En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris. •  Rejoignez les auteurs sur le site du livre : www.experienceclient.info Maquette et mise en pages : Axel Buret Reproduction des graphiques : Belle Page et Sandra Cam (pages 95 et 175) L’EXPÉRIENCE CLIENT Laurence Body Christophe Tallec Le design pour innover L’humain pour créer du lien Le collaboratif pour accompagner le changement 15 © Groupe Eyrolles INTRODUCTION Marchés hyper- segmentés Nature du marché Marchés de masse Expériences (enchantement) Produits + Services (satisfaction) Produits de consommation (qualité) Commodités Bas Pricing Élevé (disponibilité) Nous pouvons remercier Joe Pine et Jim Gilmore sans qui nous ne serions pas là aujourd’hui, car ce sont eux qui, en 1999 1, ont modélisé le concept d’expérience. Que nous dit ce modèle ? Qu’au commencement de l’économie, on vendait des commodités – prenons l’exemple du café –, c’est-à-dire du café en grain qu’il fallait moudre soi-même. Puis avec la révo­ lution industrielle, les produits sont apparus : on a moulu le café, on l’a emballé et on lui a donné une marque. La demande pour du café emballé se trouvant satisfaite, les marques se sont banalisées et différenciées sur le seul attribut qui restait pour maintenir leur part de marché : le prix. La valeur pour l’entreprise et le client se dégradant, les fabricants de café ont imaginé créer des services autour du café pour se différencier et des machines à café pour faire le café à la maison comme dans un café. Puis le marché est devenu saturé et on s’est mis à vendre des expériences, c’est-à-dire des émotions autour de la consommation de café. Dans une économie d’expé­ rience, le produit ou le service ne sont plus qu’un prétexte pour vendre des expériences : c’est Starbucks, où le café coûte 3,5 euros, mais où vous vivez une expérience unique – vous l’aimez tellement que vous revenez souvent, le prix du café n’est même plus un problème. 1. Joe Pine et Jim Gilmore, The Experience Economy : Work is Theater and Every Business a Stage, Harvard Business Press, 1999. Source : Joe Pine et Jim Gilmore, The Experience Economy…, op. cit. Les 4 étapes de la construction économique Ce nouveau paradigme de l’expérience client intègre toute l’expérience et ne se concentre pas uniquement sur les caractéristiques du produit ou du service, les bénéfices que les consommateurs en retirent, mais sur tout ce qui permet de valoriser ce qui se passe pendant les phases de choix, d’achat, de consommation et même après. Plus que le ser­ vice, l’expérience inclut l’engagement émotionnel créé pendant l’interaction avec les clients. Pour être réellement personnalisée, distinctive et mémorable, une expérience doit être durable et faire appel aux émotions. Les émotions nourrissent le souvenir, et plus l’expérience est forte, plus le souvenir durera longtemps. Pour créer une expérience dont L’EXPÉRIENCE CLIENT 16 © Groupe Eyrolles on se souviendra longtemps, on doit comprendre les besoins des consommateurs et les émotions associées à ces besoins. Ainsi, selon Pine et Gilmore : u  la valeur perçue étant supérieure aux besoins exprimés ou non – c’est le fameux principe « under promise over deliver » –, le sacrifice consenti sous la forme du prix à payer paraît moins important. En limitant la sensibilité au prix, on évite ainsi la comparaison, chaque expérience étant individuelle donc non comparable ; u  l’état subjectif de conscience qui caractérise la consommation expérientielle réduit la décision d’achat à une composante infime au regard de la multitude de gra­ tifications que le consommateur retire de l’expérience vécue. Ainsi, parce que le temps paraît s’écouler plus vite, le moment passé sur le lieu de vente ou pendant l’interaction est plus long, ce qui implique que le client est plus sujet aux achats « coups de cœur » ; u  un client satisfait en parle à plus de dix personnes autour de lui. Un client enchanté est encore plus bavard. La valeur accordée aux avis des consommateurs est aujourd’hui amplifiée par les réseaux sociaux et autres sites commu­ nautaires. Si la transparence et l’honnêteté ont toujours été nécessaires pour assurer la pérennité d’une entreprise, cela devient encore plus essentiel avec l’Internet social, où tout un chacun peut dire ce qu’il pense et en laisser la trace sur la Toile ; u  l’expérience permet de fidéliser encore plus : les clients enchantés reviennent et achètent davantage. S’ils sont satisfaits, pourquoi courraient-ils le risque d’être déçus ailleurs ? Sans compter qu’une expérience est difficile à copier du fait de son caractère individuel, la concurrence est quasiment impossible. De manière continue, les consommateurs filtrent les signaux et les organisent en jeux d’impressions rationnelles et émo­ tionnelles. Tout ce qui peut être compris, perçu ou senti – ou reconnu par son absence – est un signal d’expérience. Si vous pouvez le voir, c’est un signal, si vous pouvez le sentir, le toucher, l’entendre, le goûter, c’est encore un signal. Les collaborateurs qui assistent les clients sont une source de signaux. Chaque signal suggère quelque chose au client. La somme de ces signaux constitue l’expérience vécue. Pourquoi est-ce si difficile de concevoir des expériences qui enchantent les clients ? Vue du client, la relation avec l’entre­ prise est une somme d’interactions disparates selon les points de contact qui a pour résultat une impression de flou et de manque de cohérence. La relation manque de fluidité et échoue à délivrer une expérience mémorable. Les process sont le plus souvent conçus pour gérer des situations prévues, mais l’insatisfaction est le plus souvent le fait de situations impré­ vues qu’il est impossible de processer par anticipation. Pratiquée depuis une quinzaine d’années dans les pays anglo-saxons et dans le nord de l’Europe, l’expérience client est au cœur de la réussite d’entreprises emblématiques comme Starbucks, Zappos, Amazon, Virgin, Uber, Airbnb, John Lewis… Elle commence depuis peu à faire son appa­ rition en France. En faisant le pari de l’humain et des émotions, l’expérience client offre un nouveau regard sur le client et permet d’innover 17 © Groupe Eyrolles INTRODUCTION et d’accompagner de manière décloisonnée l’évolution des services et les mutations organisationnelles liées à la digitalisation. Souvent assimilée à tort à la relation client dans notre pays, l’expérience client l’intègre plutôt au même titre que les valeurs, la culture de l’entreprise, son écosystème et l’ensemble des canaux et points de contact qui jalonnent le parcours client. Par nature holistique, elle propose un cadre stratégique et opérationnel d’observation, de compréhension, de concep­ tion et de management des services de demain. C’est une nouvelle fonction dans l’entreprise. Parce qu’elle permet d’aller au- delà des besoins exprimés et non exprimés, l’expérience client pro­ voque l’innovation de rupture, fluidifie les interactions, améliore les process, réenchante les usages, débanalise les offres et favorise la mobilisation des collaborateurs et de l’ensemble des parties prenantes, le tout grâce à une approche collaborative et profondément empathique liée à l’utilisation du design de services et de ses méthodes et outils. Seul en France à ce jour à traiter le sujet comme une nouvelle discipline de gestion – là où l’on parle plutôt de marketing expérientiel ou de relation client –, cet ouvrage envisage l’expérience client à la fois comme un changement de para­ digme, un état d’esprit, un modèle stratégique et un nouveau type d’offre, mais aussi comme un ensemble de pratiques interdépendantes et de temps d’action qui permettent de concevoir et de faire vivre des expériences personnelles, distinctives et mémorables. Préfacé par Joe Pine, l’inventeur du concept d’économie d’expérience avec Jim Gilmore, et Mark Stickdorn, acteur reconnu dans le monde du design de services et coauteur du best-seller This is service Design Thinking 2, il s’inscrit délibérément dans un courant novateur et en rupture avec les pratiques habituelles de gestion. Il a pour ambition d’offrir un cadre stratégique et opérationnel complémentaire de celui plus conceptuel et théorique de Pine et Gilmore en proposant une démarche structurée de mise en œuvre autour de sept temps forts qui peuvent être articulés à la suite ou séparément. Il s’ac­ compagne d’outils de mise en œuvre destinés à faciliter l’appro­ priation des lecteurs de ces nou­ velles méthodes comme des formats de parcours clients, de personas, de cartographie des écosystèmes… accessibles en ligne sur le site du livre 3. L’ensemble de ces outils a été conçu et utilisé au cours des différents mandats que nous ont confiés nos clients. À la fois outils et livrables ils sont une alternative aux formats habituels et renouvellent le genre de la présentation PowerPoint par leur dimension très visuelle. De nombreuses entreprises ont apporté leur éclairage par la voix de leurs auteurs que nous 2. Op. uploads/S4/ ec-6-pdf.pdf

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Administrationclient l’expérience service comme expérience
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  • Publié le Aoû 15, 2022
  • Catégorie Law / Droit
  • Langue French
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