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Annexes 1. Equilibres & dysfonctionnements interne et externe équilibres Dysfon

Annexes 1. Equilibres & dysfonctionnements interne et externe équilibres Dysfonctionnements Externe Externe  Secteur équipements industriels : faible hausse du marché de haut de gamme  Secteur équipements agricoles : taux de croissance en volume stable. Attention aux créneaux différents !  Secteur Sous-traitance en hausse  Ralentissement général des investissements  Secteur équipements industriels : stagnation ou même régression faible pour le marché la bas de gamme  Effondrement du secteur chaudières et échangeurs de 10% en volume ! Equilibres Dysfonctionnements Interne Interne  Compétence par une progressive diversification des produits et de la cible clients  Marché équipements agricoles : Bonne culture organisationnelle, délai de livraison uniquement deux mois  Electro-ménagers, ce marché dégage une importante trésorerie  CORTI : Taux de croissance 150% par an! Demandes vont doublées en 2011 et encore en 2012  Acquisition du know-how technique de CORTI, important pour marché futures !  Pas de ruptures d’approvisionnements.  Equipement très sophistiqué permet à faire face à une croissance de production  Totale autonomie du directeur commercial  Rémunération moyenne supérieure, bon climat social  Taille de Moilot trop petite pour accéder aux réalisations nucléaires dans le secteur chaudières et échangeurs dans l’avenir.  Potentiel export inexploité  Maitrise mal la sous-traitance dans le secteur chaudières et échangeurs  Equipement agro-alimentaires: Parts de marché encore très faible, marge réduite 2. Segmentation et analyse des segments Analyse du bilan Pendant deux ans le bilan total a augmenté de 11%. Actif: Les stocks de MOILOT ont augmenté de 4,8M€ à 6M€ sur deux ans, c'est une augmentation de 25%. Cela montre un mauvais management de la production et du stock car l'entreprise MOILOT produit plus qu'elle est capable de vendre. Les clients ont augmenté de 6,8M€ à 7,6M€. C'est une augmentation de 11% et par la suite en relation avec le bilan total. Mais le compte clients ne devra pas augmenter les prochains ans, car cela pourra résulter dans un problème de trésorerie. A cause du fait que les immobilisations, le stock et les clients constituent 95% d'actif en 2009, le compte bancaire est très faible. La banque constitue seulement 1,5% d'actif. Par conséquence, l'entreprise n'a pas beaucoup d'argent liquide pour payer ses obligations. Mais néanmoins, le compte bancaire est en croissance après une année trop faible en 2008. Passif: Pendant les deux ans les capitaux propres stagne et constitue 26% du financement de l'entreprise en 2009. Le résultat a diminué de 75% sur deux ans. Le résultat est très faible constituant seulement 0,1% du financement de MOILOT en 2009. Mais après un résultat négatif en 2008, en 2009 le résultat est positif. L'entreprise MOILOT se finance avec beaucoup de dettes. Le total de dettes (LT+fournisseurs+autres) constitue 74% du financement en 2009 et 73% en 2007. Particulièrement les dettes à longue terme sont élevées car ils sont à 73% des capitaux propres en 2009. En plus, le compte fournisseurs a augmenté de 4,6M€ à 5,8M€ sur deux ans. L'entreprise ne paie pas ses fournisseurs, parce qu'elle n'a pas de liquidité suffisant. FR, BFR et trésorerie de MOILOT sur 3 ans (en M€) 2007 2008 2009 FR 2,68 2,4 3,02 BFR 6,7 7 7,7 Trésorerie -4,02 -4,6 -4,68 Le BFR est beaucoup plus grand que le FR et en conséquence MOILOT à une trésorerie négative. L'entreprise a un grand problème de trésorerie car la trésorerie négative est trop élevé et s’agrandit de plus en plus sur les années. Il sera nécessaire d'augmenter le FR pour avoir de la liquidité. Pour réaliser cela l'entreprise doit restructurer son plan d'investissement, car maintenant tous les moyens sont investis dans des immobilisations qui ne constituent pas de liquidité et en plus perdent de la valeur à cause des amortissements. Analyse du compte de résultat Le chiffre d'affaires a augmenté de 41% sur deux ans. Cela est un bon signe car le chiffre d'affaires indique l'argent que l'entreprise reçoit pour ses produits. L’écart des stocks a augmenté de 200% pendant 2007 et 2009. Cela montre un mauvais management du stock car MOILOT n'est pas capable de vendre le stock et par la suite ne reçoit pas d'argent pour ce qu'il a produit. Le résultat ne montre pas une bonne évolution. En 2007 le résultat était 0,2M€, en 2008 il était à -0,4M€ et en 2009 il est encore à 0,2M€. Le résultat n'est plus négatif en 2009, mais quand même le chiffre d'affaires a augmenté de 41% et le résultat stagne en comparaison avec 2007. En 2007 le résultat était 0,95% du chiffre d'affaires et en 2009 le résultat constitue seulement 0,66% du chiffre d'affaires. A cause de cela c'est clair que les coûts ont augmenté. On peut voir que les charges de personnel ont augmenté de 36%, mais en 2009 ils constituent effectivement 39,19% du chiffre d'affaires pendant ils ont constitué 40,48% en 2007. C'est pourquoi les charges de personnel ne sont pas la raison pour le résultat très faible en 2009. Les charges externes ont augmenté un peu plus (+45%) que le chiffre d'affaires a augmentés. De plus, les achats consommés ont augmenté de 53% sur deux ans. C'est un facteur qui diminue le résultat parce que cela compose un part de la production qui n'est pas vendu et pour lequel l'entreprise ne reçoit pas d'argent alors qu'elle paie les matières premières et les autres coûts de la production. En outre, les amortissements ont augmenté de 100% pendant les deux ans. Cela montre que MOILOT a plus des immobilisations veillé en 2009 qu'en 2007. Aspects financiers par ligne des produits Chiffre d'affaires Frais financiers Résultat courant RC/CA Matériel pour équipements industriels 4,8 0,4 -0,26 Chaudières et echangeurs 7 0,55 -0,64 Matériels pour équipements agricoles 10 0,6 0,84 8,40% Réservoirs de stockage et de transport 1,8 0,1 0,05 2,77% Matériel pour équipements électro-ménagers 2,5 0 0,1 4,00% CORTI 3,5 0,15 0,11 3,10% L'activité du segment chaudières et changeurs n'est pas profitable ayant un résultat négatif pour l'année 2009. C'est le même pour le matériel pour équipements industriels qui aussi réalise un résultat négatif. L'entreprise MOILOT doit considère si c'est favorable de garder ces activités ou s'il sera mieux de les abandonner. Mais les matériels pour équipements agricoles réalisent un bon résultat constituant 8,4% du chiffre d'affaires du segment. Les autres lignes ne sont pas trop profitable mais ils réalisent un bénéfice ce qui est bien pour l'entreprise. Autres états financiers La capacité d'autofinancement (CAF) est très faible. L’entreprise n’a presque pas des moyens pour financer des nouveaux investissements ou rembourser des emprunts ou des dettes ou augmenter le FR. Mais une augmentation de FR est nécessaire pour la survie de l'entreprise. C'est pourquoi MOILOT est besoin d'un meilleure management pour contrôler des coûts pour réaliser un résultat plus élevé qui va aussi affecter positivement le CAF. A cause du CAF très bas, la capacité de mobilisation financier se compose en majeure partie des dettes. Les dettes constituent 71% de la capacité de mobilisation financier en 2009 et 77% en 2007. C'est une petite croissance, mais néanmoins l'entreprise doit trouver d'autres sources de financement pour garder son autonomie financier. Rentabilité Productivité = bénéfice/investissement Productivité = 0,2/21,02 → La productivité de MOILOT est à 0,95% à l'année 2009 (2007: 1,06%), c'est-à-dire que l'entreprise MOILOT investit trop pour réaliser un petit bénéfice. Conclusion Jusque 2009 MOILOT dégage un petit bénéfice, c'est-à-dire que l'activité est encore profitable. Quand même l'entreprise a un grand problème de trésorerie ayant une trésorerie négative trop élevé qui a aggravé pendant les deux ans. MOILOT a un mauvais management des investissements car l'entreprise investit plus dans les immobilisations qui ne constituent pas d'argent liquide et perdent de valeur pendant les années. MOILOT a des segments qui ne sont pas profitable et doivent peut-être abolis pour sauver l'entreprise. 3. Tableau de positionnement Segment Eléments clé Environneme nt Attractivité Compétence s requises Concurren ce sur le segment Compétences clé Performan ce MOILOT Stratégie(s) a priori Matériels pour équipem ents industriel s Nouvelle technologie à base de titane et plastique Moyen (Risque de nouveaux entrants, Pouvoir de négociation des clients, Intensité concurrenti elle) Technologie R&D Couverture numérique Banalisatio n Bas de gamme: technicité banale Haut de gamme: l’utilisation de techniques et matériels très élaborés, la capacité de s’adapter au besoin du client Bas de gamme: mauvaise (améliorer l’image) Haut de gamme: Excellente (compéten ce indiscutabl e) Développem ent de l’image de bas de gamme. Maintenir compétence de l’haute gamme Chaudièr es et Echangeu rs de chaleur Forte décroissance, Lutte sur les prix, Pas de différentiation Faible (Taux de croissance du marché, Risque de substituts) Productivité Technologie R&D Relations prescripteur s Banalisatio n sous-traitance d’une partie du travail Mauvaise (maîtriser mieux la sous- traitance, moins dépendre des donneurs d’ordres) Développem ent: Agrandir la taille Désengagem ent: beaucoup plus dépendant des donneurs d’ordres Matériels pour équipem ents agricoles Le délai de livraison détermine le choix Fort (Taux de croissance du marché) Productivité Culture organisation nelle personnel Différentia tion (personnel technique, technicité) outillages spécifiques, personnel très qualifié, bonne culture organisationn elle Excellente (personnel technique) Développem ent: uploads/Finance/ cas-moilot-annexes.pdf