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Diagnostic stratégique : Définition, Objectifs et Etapes d’élaboration. Avant d

Diagnostic stratégique : Définition, Objectifs et Etapes d’élaboration. Avant de définir sa stratégie, l’entreprise doit tout d’abord réaliser un diagnostic de sa situation, qui se définit comme une démarche à l'initiative d'une entreprise, visant à recenser toutes les ressources dont elle dispose moyen ou long terme, et qui se réalise sur deux niveaux : - Un niveau interne qui permet à l’entreprise d’identifier ses forces et ses faiblesses en termes de compétences et de ressources. - Un niveau externe, réalisée de façon à s’assurer de la capacité de l’organisation à transformer les menaces de son environnement en opportunités. Les objectifs du diagnostic stratégique : L’objectif principal du diagnostic stratégique est de déterminer un avantage concurrentiel pour l’entreprise, tout en maîtrisant les facteurs clés de succès qui vont lui permettre de s’imposer dans un secteur d’activité. L’avantage concurrentiel doit regrouper les caractéristiques suivantes : – Il doit être identifiable par les consommateurs – Il doit être durable – Il doit être défendable face aux concurrents – Il ne doit pas être substituable. L’élaboration d’un diagnostic stratégique :  La méthode générale du diagnostic : La détermination de la stratégie de l’entreprise passe par un diagnostic externe qui cherche à cerner les opportunités et les menaces issues de l’environnement de l’entreprise, et un diagnostic interne qui fait la synthèse des forces et des faiblesses de l’entreprise. - L’analyse externe permet : 1) D’identifier les variables stratégiques de l’environnement, c’est-à dire les variables qui, dans chaque activité de l’entreprise, sont susceptibles de constituer, à terme, une opportunité ou une menace pour la position stratégique de l’entreprise dans l’activité considérée. Ces variables peuvent relever : - Du macro-environnement de l’entreprise (conjoncture économiques sociale, sociologie, phénomènes politiques, instabilité des monnaies, industrialisation des P.V.D, etc.). - Du méso-environnement spécifique à l’ensemble des entreprises du secteur d’activité de l’entreprise : (structure et évolution de la demande, de l’offre (stratégie des concurrents, extensions de capacités, technologies de substitution), des coûts et effets de dimension spécifiques à l’activité (effets "d’expérience", masse "critique"…), barrières à l’entrée et à la sortie de l’activité, facteurs de rentabilité potentielle et de risque potentiel (modification du «rapport de force » entre l’industrie et ses clients, ses fournisseurs…). - Du micro-environnement de l’entreprise (son personnel, ses fournisseurs, ses clients, son environnement local…). 2) D’identifier les facteurs clés de succès actuels et prévisibles dans chacune des activités de l’entreprise, ces facteurs peuvent être de nature : - Marketing : niveau de prix, part de marché relative, savoir-faire de communication…). - De nature technologique : Capacité/ flexibilité de l’appareil industriel, position de coûts, niveau d’intégration (amont, aval). - De nature organisationnelle : Système d’information et de contrôle, créativité, contrôle qualité, motivation / adaptabilité du personnel, capacité / qualité du management. - De nature financière : capacité d’endettement, coût de l’endettement, assise financière/ soutien financier d’une maison mère… 3) De porter un jugement sur la valeur ou l’attrait de chaque activité pour l’entreprise, cette variable de "valeur" de l’activité, cherche décrire l’intérêt pour une entreprise à être dans une activité donnée. Les outils de diagnostic externe : L’analyse sectorielle et le modèle des 5 forces L’intensité concurrentielle : qui prévaut dans un secteur influence les stratégies possibles des entreprises et dépend selon Porter, de cinq forces qui commandent la concurrence au sein du secteur. A ces cinq forces, il convient d’en ajouter une sixième, celle exercée par les pouvoirs publics 1. Menace de nouveaux entrants/barrières à l’entrée . barrières réglementaires significatives (mais contournement par banques hors territoire et hors législation sans déplacement possible) . densité des agences et des automates/distributeurs des banques à réseau en France . barrières technologiques certaines (mais utilisation de l’interbancarité bancaire, des cartes de crédit par la grande distribution ou des sociétés spécialisées, de la négociation des ordres de bourse par internet) . satisfaction des clients vis-à-vis des banques en France . stratégie multicanal des banques en France limitant l’impact des banques directes . concurrence interne du secteur bancaire significative limitant les marges sur des produits clés . . notoriété difficile à acquérir ex-nihilo en France, autrement que par l’acquisition d’une banque en France de taille significative (Ex. CCF par HSBC) ; dépenses publicitaires considérables pour entrer . barrières moins fortes dans la banque d’investissement ou la gestion d’actifs (les acteurs français ont une taille encore limitée) . l’existence d’économies d’échelle n’est pas démontrée (ce qui limite les barrières à l’entrée) ; cependant, il existe des économies d’envergure(ventes croisées, polyvalence des commerciaux bancaires, utilisation des mêmes bases de données pour vendre plusieurs produits ; il est possible cependant de regrouper plusieurs produits et services de plusieurs fournisseurs pour couvrir toute la ligne de besoins du client et parvenir à un résultat comparable ou même supérieur (par exemple recherche de logement, financement du logement, aménagement du logement, assurance du logement). . barrières à la sortie (crédits par exemple) 2. Intensité concurrentielle au sein du secteur . concurrence interne élevée: marchés domestiques saturés, demande en faible croissance, coûts fixes élevés, produits peu différenciés) ; cependant le taux de croissance du marché bancaire mesuré en termes de PNB et de résultat net reste élevé ; une dizaine d’acteurs ayant une stratégie de banque universelle en France . produits peu différenciés et innovation non protégée, donc stratégie de domination par les coûts avec concurrence sur les prix (exemple du crédit immobilier structurant fortement la relation bancaire) ; non-concurrence sur la tenue de compte fortement réglementée en termes de contenus et de prix (également vrai sur les produits à taux réglementé). . de nouveaux intervenants(sociétés financières, banques directes, compagnies d’assurance) agressifs en termes de prix et de communication concentrés sur une gamme très réduite de produits (stratégie d’écrémage) 3. Pouvoir de négociation des fournisseurs : . particularité : le fournisseur de fonds est aussi le client de la banque . le pouvoir de négociation des clients fournisseurs de fonds reste encore limité du fait d’une atomisation sauf concentration (grandes entreprises ou déposants privés importants pouvant arbitrer entre plusieurs établissements du fait d’une multibancarisation élevée) . renforcement du poids des fournisseurs informatiques: poste de dépense important dans les banques et sauts technologiques importants en cours dans la banque (CRM, datamining, commerce électronique, sécurité des paiements sur internet par exemple ou recherche de productivité) 4. Pouvoir de négociation des clients . faible pour les PME, professionnels et particuliers grand public . élevé dans la banque privée/gestion de fortune . fort pour les investisseurs institutionnels et les grandes entreprises . très fort pour l’Etat . l’ arrivée de nouveaux entrants sur des niches accroît le pouvoir de négociation des clients dans certains domaines(exemple des super livrets bancaires) . l’internet accroît le pouvoir de négociation des clients(diffusion rapide des informations et intervenants facilitant les comparaisons ou recherchant les meilleurs conditions) ; les clients peuvent évaluer plus vite la position concurrentielle de leur banque ; forte concurrence de ce fait par le crédit immobilier des particuliers. 5. Menace de produits de substitution . le monopole bancaire reste large dans certains domaines couverts par la loi bancaire (nécessité d’assurer la protection des règlements, la confiance des épargnants et le financement de l’économie ce qui se traduit par une réglementation bancaire imposante aussi pour les banques) . les produits bancaires sont immatériels (imitation facile du fait de l’absence de protection) et assez facilement substituables entre établissements . il est possible d’offrir des produits des autres banques (par exemple CORTAL pour les OPCVM des autres établissements) . les nouveaux entrants, en particulier la distribution, peut utiliser les technologies en matière de paiement/retrait électronique pour pénétrer le marché bancaire : par exemple avec les cartes bancaires permettant l’appropriation du crédit avec les réserves permanentes (métier bancaire traditionnel) au moyen d’une technologie (la carte) . la distribution par internet peut permettre aux nouveaux entrants de pénétrer le marché avec des coûts moindres (exemple des ordres de bourse) . la désintermédiation/finance directe est également une menace pour certains segments de clientèle, même si les banques sont bienpositionnées sur les marchés de capitaux avec lesOPCVM et les compagnies d’assurance maison . le crédit interentreprises reste un produit de substitution important en France . il existe une concurrence entre l’assurance vie des assureurs (et des banques via leur compagnies) et l’épargne bilantielle des banques (surtout avec la réforme des retraites en cours) -L’analyse interne permet :  D’apprécier les capacités et les ressources de l’entreprise et d’en détecter les faiblesses.  D’évaluer le degré de maîtrise de l’entreprise, attachée à chaque activité dans laquelle elle est présente.  De caractériser la position concurrentielle de l’entreprise dans chaque activité. Cette analyse se structure autour de différentes phases : 1) Un diagnostic fonctionnel qui permet de dégager, fonction par fonction, les forces et les faiblesses de l’entreprise. Habituellement, pour chaque fonction, on porte : - un diagnostic de situation ou de performance à l’aide d’indicateurs chiffrés, lorsqu’ils existent (par exemple, quelques rations tirées du bilan du C.E.G., des parts de marché, des «ventilations du chiffre d’affaire" par produits / marchés / clients, des contributions aux frais fixes, les taux d’absentéisme et de rotation des uploads/Finance/ diagnostic-strategique.pdf