Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Suite à leurs spécificités managériales, commerciales, fiscales et juridico-fin

Suite à leurs spécificités managériales, commerciales, fiscales et juridico-financières les TPE et les PME nécessitent lors de leurs évaluations financière ou leurs gestions même, une remise en cause de tous les paramètres dites évidents. Les enjeux et les nouvelles approches Evaluation des PME/TPE Les enjeux et les nouvelles approches Travail fait par :  Mohammed HADDADI  Sadik AKDIM  Soukaina AARTIK  Jihane ADDAG  Fatima zahra OKBA Professeur chargé du cours :  Dr. Ahmed CHAKIR Année universitaire 2011/2012 1 Sommaire I. Une TPE et PME : C’est quoi au juste II. La TPE/PME marocaine : Met les modèles d’évaluation à l’épreuve des faits. III. Lien de dépendance et impact du départ du dirigeant : Une variable impérative à étudier IV. Les méthodes d’évaluation à privilégier. V. Des méthodes alternatives ou complémentaires : EOPE, VALENTIN et l’AENFG Sommaire 2 I. Une TPE et PME : C’est quoi au juste Jusqu'en juillet 2002, il n'existait pas de définition "officielle" de la PME au Maroc. Jusqu'alors deux approches prévalaient :  la première, largement répandue, consistait à considérer comme PME toute entreprise dont le Chiffre d'Affaires était £ 75 millions DH.  une seconde, avait été proposée en septembre 2001 par les auteurs du document "Vision de l'avenir du Maroc - Quelle vision pour les PME/PMI ?" rédigé à l'occasion du projet "Maroc - Vision 2020". Suite à une réflexion approfondie sur la notion de PME au Maroc et à partir de la stratification d'un échantillon composé de près de 10 000 entreprises, ceux-ci proposaient de définir les PME/PMI marocaines sur la base des trois critères suivants : - Total effectifs : < 200 personnes ; - Chiffres d'affaires : < 50 millions DH ; - Total bilan : < 30 millions DH. Toutefois, depuis la loi 53-00 formant "Charte de la PME" du 23 juillet 2002, cette catégorie d'entreprise a une définition "officielle". Selon l'article premier de cette loi, la PME est une entreprise gérée et/ou administrée directement par les personnes physiques qui en sont les propriétaires, copropriétaires ou actionnaires et qui n'est pas détenue à plus de 25% du capital ou des droits de vote par une entreprise, ou conjointement par plusieurs entreprises, ne correspondant pas à la définition de la P.M.E. Par ailleurs, les PME doivent répondre aux deux conditions suivantes : - Avoir un effectif permanent ne dépassant pas 200 personnes, - Avoir réalisé, au cours des deux derniers exercices, soit un chiffre d’affaires hors taxes inférieur à 75 millions de DH, soit un total de bilan inférieur à 50 millions de DH. Cette même charte propose également des critères spécifiques aux entreprises nouvellement créées : sont considérées comme PME les entreprises ayant engagé un programme d’investissement initial inférieur à 25 millions de DH et : Type d'entreprise Effectif Chiffres d'affaires ou total du bilan PME £ 200 personnes £ 75 millions DH £ 50 millions DH 3 II. La TPE/PME marocaine : Met les modèles d’évaluation à l’épreuve des faits. Catégorie de méthodes Données nécessaires Caractéristiques des PME/TPE Méthodes comptables et mixtes :  Actif net comptable,  Actif net comptable réévalué,  Goodwill Comptabilité générale permanente. Un marché d’occasion ou d’évaluation des immobilisations, Évolution maximale des prix, Estimation de coût de capital et risque. Les PME/TPE marocaines dans leur majorité ne respectent même pas le modèle simplifié, Absence d’un marché officiel d’évaluation des immobilisations d’occasion, Absence d’un compartiment dédié au PME. Méthodes d'analyse des flux :  EVA  MVA  FCF Degré d’exactitude des prévisions acceptables, Système d’Information performant, Un niveau d’implication du personnel très important. Faiblesse du système d’information, Inexactitudes des données, Techniques de management archaïques. Méthodes comparatives entre entreprises :  Méthode des multiples  Méthode Comparative organisationnelle Informations sectorielle abondante, Représentativité des multiples choisis Insuffisance de l’information et le manque de coordination entre les différents intervenants, Négligence de l’aspect immatériel. Autres méthodes spécifiques :  Analyse des coûts par la comptabilité analytique  Méthode boursières Un système d’information Un système de comptabilité analytique. Une capitalisation assez significative dans le secteur. Faiblesse du système d’information, Absence de comptabilité analytique au sein des PMI/TPI, Absence dans les comptes des PME/TPE des opérations boursières. 4 III. Lien de dépendance et impact du départ du dirigeant : Une variable impérative à étudier Suite à leurs spécificités managériales, commerciales, fiscales et juridico-financières les TPE et les PME nécessitent lors de leurs évaluations financière ou leurs gestions même, une remise en cause de tous les paramètres dites évidents. Dans ce cadre, Deux points apparaissent comme fondamentaux pour les entreprises de 1 à 9 salariés : mesurer leur degré de dépendance par rapport à leur dirigeant, choisir en fonction des enjeux juridiques, fiscaux et financiers le type de transaction le mieux adapté. Par ailleurs, seules certaines méthodes sont adaptées à leur évaluation. A ce niveau, Il faut distinguer deux catégories d’entreprise pour apprécier les méthodes d’évaluation à retenir et les méthodes d’évaluation à écarter :  Celles dont le lient de dépendance est très étroit avec le dirigeant, ce sont généralement les entreprises de moins de 10 salariés, mais peut concerner aussi des entreprises de moins de 20 salariés (de moins de 50 salariés…).  Celles qui ont une autonomie suffisante pour ne pas souffrir du changement de dirigeant. Ce sont généralement les entreprises de plus de 10 salariés (plus de 20, plus 50,…) et qui ont mis en place des échelons intermédiaires. 1. Lien de dépendance et impact du départ du dirigeant: quelles conséquences sur l'évaluation Deux spécifités:  Degré de dépendance souvent très étroit avec le dirigeant,  Absence de prévisionnel sur une durée suffisante (>3 ans) pour mise en place de la méthode du DCF. Seules certaines méthodes sont adaptées à leur évaluation. 2. Lien de dépendance trop étroit et impact du départ du dirigeant et de son environnement familial. Les entreprises de moins de 10 salariés, sont souvent très dépendantes de leur dirigeant, détenteur direct ou indirect d’une part très significative du capital. Lorsque ce dirigeant cède ses titres de participation, il quitte en général également ses fonctions opérationnelles après une période intérimaire de quelques mois à un an (contrat de collaboration salariale et/ou sous forme d’honoraires). 5 3. L’absence du dirigeant lui-même. Se pose alors la question du futur de l’entreprise sans lui, Il faut :  apprécier l’étendue des travaux qu’il assurait afin de les réaffecter,  mesurer l’impact de son départ sur les relations avec les tiers. Comment vont réagir les salariés après le départ de l’animateur de l’entreprise qui, selon les cas, pouvait soit les «terroriser», soit les mobiliser ? N’y a-t-il pas un risque de perdre des clients suite à la disparition d’une relation intuitu personae ? Par ailleurs, l’intérêt de certains choix d’investissements qui sont liés à des passions du dirigeant peut ne pas paraître évident à l’acquéreur potentiel : bien immobilier, filiales (élevages de bovins suite à vacances pastorales avec propriété opportune…). Ces biens pourront donc être exclus du périmètre de l’évaluation, s’agissant de biens non indispensables à l’exploitation reposant sur des hypothèses suffisamment fiable et non pas une simple augmentation de 5 à 10 % par an. 4. Impact des liens familiaux.  Des membres de la famille du dirigeant sont souvent salariés de l’entreprise plusieurs questions se posent alors : Resteront-ils ou non dans l’entreprise après la cession ? S’ils souhaitent être maintenus dans leur poste, ce souhait est-il compatible avec la réorganisation souhaitée par le repreneur ? Sauront-ils respecter leur future subordination ? Y a-t-il adaptation entre l’utilité réelle de leur présence pour l’entreprise et leur coût ? Un dirigeant peut en effet ne pas avoir le même discernement en ce qui concerne un membre de sa famille que pour un autre salarié, et ce, dans un sens ou dans un autre (conjoint collaborateur…).  Les liens familiaux peuvent avoir une incidence à d’autres niveaux : - avec des fournisseurs, SCI propriétaire des murs, sous-traitance ou achats de marchandises réalisés auprès de sociétés apparentées, - avec des clients, chiffre d’affaires avec des sociétés apparentées qui peuvent disparaître après la cession…  En conséquence, il faudra procéder aux retraitements comptables nécessaires : -rémunération jugée excessive ou insuffisante des proches, - formuler les hypothèses relatives à la nouvelle organisation à mettre en place avec ou sans eux afin d’établir les prévisionnels d’exploitation et de trésorerie indispensables au 6 dossier, - appréhender l’enveloppe financière globale nécessaire pour mener à bien la reprise. IV. Le diagnostic et la prise de connaissance est incontournable Toute évaluation doit commencer par une parfaite compréhension de l’entreprise qui en fait l’objet. Deux entreprise ayant la même activité, voire les mêmes chiffres financiers n’ont pas nécessairement la même valeur, ni le même prix. Les éléments financiers certes vont influencer la valorisation mais ils ne sont que la conséquence de la situation et du modèle économiques, de la stratégie et du positionnement de l’entreprise. Donc avant tout il faut appréhender ce qui fait la spécificité de l’entreprise, ce qui la différencie des autres. 1. Analyse stratégique : L’objectif de cette démarche est de uploads/Finance/ evaluation-des-pme.pdf