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Introduction Une entreprise dispose de plusieurs voies de croissance. Selon ses

Introduction Une entreprise dispose de plusieurs voies de croissance. Selon ses objectifs, ses moyens et ses ressources, elle opte pour la voie qui maximise ses chances de réussite en prenant en considération les contraintes de l'environnement. Pour assurer sa croissance donc, une entreprise peut recourir à la croissance interne ou la croissance externe: -La croissance interne consiste en la création de nouvelles capacités de production. Elle permet d'exploiter un domaine connu et une expérience déjà acquise. Elle maintient l'identité de l'entreprise et préserve son indépendance. Cependant, la croissance interne a plusieurs inconvénients tels que la difficulté d'atteindre la taille critique et la longueur des délais d'apprentissage. Cette voie de développement est appropriée pour les petites et moyennes entreprises (PME) et les entreprises qui ont fait le choix de la spécialisation. -La croissance externe consiste dans la prise de contrôle de moyens de production déjà organisés et détenus par des acteurs extérieurs à l'entreprise (Meier et Schier, 2003). Elle offre un accès rapide à de nouveaux domaines d'activités en permettant à l'entreprise de se développer à l'international. C'est la voie choisie par les grandes entreprises globales ou mondiales qui visent l'exploitation de synergies et l'augmentation de leurs pouvoirs de marché. Fusion: C’est un regroupement de deux ou plusieurs sociétés en vertu duquel l’une des sociétés absorbe l’autre Elle se caractérise par : Négociation directe avec les managers Approuvé par le conseil d’administration Soumis et conditionnel à l’acceptation des actionnaires Suite à la fusion le total du patrimoine sera détenu par la firme absorbante en échange d’actions de cette dernière Annexe 1 : La société F est constituée par les apports en nature en provenance des deux sociétés A et B. En contrepartie de leurs apports, les actionnaires reçoivent des titres de la nouvelle société F. La dissolution des deux sociétés A et B devient effective, sans liquidation. Annexe 2 : Fusion par absorption. Par des sociétés indépendantes. Les apports en nature réalisés par les associés de la société B augmentent le capital de la société E. En contrepartie de leurs apports, les actionnaires de B reçoivent des titres de la nouvelle société E. La dissolution de la société B devient effective, sans liquidation. Acquisition: Opération permettant à un agent économique de prendre le contrôle corporatif d’une société par l’entremise d’une OPA sur les actions en cirrculation Elle se caractérise par Négociation directe avec les actionnaires L’offre est public avec un prix prédeterminée , un délai donné et le nombre d’actions prescrites La fusion-absorption est le cas le plus fréquent surtout pour des raisons d’ordre juridique11 et peut être résumée comme suit : une société absorbante12 A réalise une augmentation de capital par apports de la société absorbée13 B qui disparaît. Les actionnaires de cette dernière reçoivent en contrepartie les titres nouvellement émis par la société absorbante A. La fusion-réunion concerne deux ou plusieurs sociétés dissoutes dans l’opération au profit d’une nouvelle société qui se constitue grâce aux apports des précédentes. Les actionnaires des sociétés dissoutes reçoivent les actions émises lors de la création de la nouvelle société. L'acquisition comprend trois phases: -Le repérage; -L'évaluation de l'entreprise cible et la négociation; -L'acquisition proprement dite. La littérature scientifique fait mention de trois formes d'acquisitions, selon ]'objectif de l'opération: l'acquisition pour fins de croissance verticale, l'acquisition pour fins de croissance horizontale et les acquisitions conglomérales. La « Federal Trade Commission» aux États-Unis propose une quatrième forme d'acquisitions-fusions: les Fusions & Acquisitions concentriques. 5 1.2.1 L'acquisition pour fins de croissance verticale il s’agit de fusions-acquisitions entre firmessituées à des stades différents d’une même filière afin d'augmenter son pouvoir de marché en contrôlant l'accès aux matières premières (en amont) et/ou aux circuits de distribution (en aval). • En amont: selon cette forme d'acquisition, l'entreprise acquéreuse a comme cibles divers fournisseurs. C'est le cas de GDF qui a intégré progressivement la chaîne gazière en rachetant des sociétés d'exploitation et de production de gaz comme TCIN. • En aval: selon cette forme d'acquisition, l'entreprise acquéreuse intègre des distributeurs et des canaux de distribution. C'est l'option prise par le groupe Walt Disney qui a racheté la chaîne de télévision ABC afin d'augmenter la diffusion des émissions Disney sur ABC. Cette intégration verticale tend à dissuader les entrants potentiels et permet à l'entreprise d'exclure des concurrents ou affirmer son avantage sur le marché. De plus, l'intégration en amont permet à l'entreprise acquéreuse de contrôler certaines sources de matières premières qui ont une importance stratégique pour elle, alors que l'intégration en aval lui permet de garder le contact avec la clientèle. Boubakri et al. (2005), stipulent que ce type d'acquisition concerne les entreprises qui oeuvrent à des niveaux différents d'une même chaîne de production. Leur but est de contrôler les facteurs de production et de distribution afin de réduire le risque lié à l'activité. « On procède à ce type de regroupement dans le but de diminuer les coûts relatifs à la recherche de meilleurs prix des produits sous-traités, à leur transport, à la collecte des paiements et à la diminution des coùts de coordination de la production» (Boubakri et al., 2005). Horizontale : Généralement, l'entreprise à acquérir est un concurrent qui offre les mêmes produits ou services donc un concurrent direct qui se situe souvent sur le même marché géographique de l'entreprise acquéreuse. L'objectif est d'augmenter ou contrôler la part de marché, réaliser des économies d'échelle, ou déployer une stratégie de niche (spécialisation ou autre). Par exemple, les fusions PeugeotCitroën ou encore Daimler-Chrysler. Selon une étude effectuée par l'OCDE en 1999,71 5,0 40,2 55,8 3,4 40,9 % des F&A internationales étaient horizontales, 27% étaient conglomérales et seulement 2% étaient verticales. 54,8 54,1 5,6 40,3 54,5 4,0 41,5 54,6 5,4 40 60,9 4,4 34,7 54,5 5,7 39,9 53,3 5,2 41,5 54,1 5,6 40,4 61,0 7,3 31,8 53,0 5,6 41,4 65,6 2,7 31,8 54,0 5,7 40,3 56,9 5,5 37,6 54,1 5,2 40,7 58,1 4,9 37,0 56,5 6,2 37,3 68,8 5,9 25,3 56,2 6,2 37,6 71,2 1,8 27,0 On parle de croissance conglomérale ou encore de diversification non -reliée ou de convergence lorsque les acquisitions concernent des entreprises ayant des centres de gravité différents. Autrement dit, l'activité de j'entreprise acquéreuse n'a aucun lien avec la ou les entreprises acquises dans le cadre du conglomérat. on pourrait créer une entreprise offrant des services convergents dans le futur ou bénéficiant des synergies entre ces différents métiers. C'est la stratégie qui a été adoptée par Quebecor et Vivendi Universal. Les acquisitions permettent à l'entreprise avant-gardiste de gagner du temps par rapport à ces compétiteurs, et ce, en terme de gain de parts de marché, d'expérience et de renommée. L'objectif de l'entreprise acquéreuse est d'étendre son offre et sa base de clientèle. Elle cherchera à faire partager ses compétences et ses actifs afin de réaliser des économies de taille. Cependant, l'entreprise doit gérer ses F&A de façon à faire bénéficier des économies d'échelle et d'envergure sans encourir des coùts de complexité qui annuleront les effets bénéfiques découlant de la taille. 16 Selon Allaire et Firsirotu (2004), cette stratégie se base sur l'hypothèse hasardeuse selon laquelle, en rassemblant des entreprises aux métiers très différents, 15 Chapitre ]- Les formes de fusions et acquisitions on pourrait créer une entreprise offrant des services convergents dans le futur ou bénéficiant des synergies entre ces différents métiers. C'est la stratégie qui a été adoptée par Quebecor et Vivendi Universal. Les acquisitions permettent à l'entreprise avant-gardiste de gagner du temps par rapport à ces compétiteurs, et ce, en terme de gain de parts de marché, d'expérience et de renommée. 1.2.4 Les fusions acquisitions FUSIONS ACQUISITIONS AU MAROC 16 March 2018/0 Comments/in Non classé /by FirecAdmin Fusions acquisitions au Maroc Entretien avec Mr Mehdi Baghdadi expert-comptable/commissaire aux comptes au sein de FIREC & ASSOCIES by l’hebdomadaire FINANCES NEWS HEBDO.  Comment se comporte l’activité des fusions acquisitions au Maroc ainsi que pour votre cabinet? Le marché des fusions acquisitions (M&A) au Maroc est en constante amélioration depuis quelques années quand bien même le nombre de transactions demeure toujours faible. Deux transactions sortent du lot et justifient ainsi la bonne performance du Maroc, ces deux dernières années, à savoir celle du rachat d’Allianz de la filiale marocaine Zurich assurances pour 244 millions d’euros et celle du rachat de Holcim Maroc par Lafarge Ciments. L’augmentation des transactions au Maroc, durant ces dernières années, s’explique notamment par les facteurs suivants :  Arrivée de fonds d’investissement qui démontrent un appétit d’acquisition ;  Ouverture constante de notre économie vers des marchés internationaux ;  Le Maroc, un hub économique entre l’Afrique et l’Europe ;  Des politiques et des stratégies économiques mises en place par le royaume (création d’infrastructure de transport, de zones industrielles et logistiques, programmes sectoriels, le tout soutenu par des avantages fiscaux) La principale caractéristique des acquisitions réalisées au Maroc est qu’elles s’inscrivent dans une véritable stratégie de long terme dans le but premier est de pénétrer le marché Africain. Quelques fusions acquisitions des deux dernières années :  Le rachat par Allianz de la filiale marocaine Zurich assurances.  Le rachat de Holcim uploads/Finance/ introduction 16 .pdf