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Le Benchmarking Le Benchmarking Introduction Introduction Un benchmarking, un

Le Benchmarking Le Benchmarking Introduction Introduction Un benchmarking, un enjeu important Le benchmarking instinctif des petits commerces Les étapes du benchmarking Le benchmarking est une technique marketing pratiquée depuis les années 50 par les entreprises, d’abord américaines puis mondiales. Le terme recouvre une idée assez simple : trouver dans le monde celui ou ceux qui réalisent de la manière la plus performante un processus ou une tache, aller les étudier (on dit les benchmarker) et adapter ensuite ce processus à sa propre entreprise. En d’autres termes, il s’agit d’aller se comparer aux « champions » dans un domaine précis, de s’inspirer de leurs idées et de leur expérience pour se rapprocher de l’excellence. Les résultats sont parfois spectaculaires. La notion de Benchmarking ( littéralement: marquage des frontières et des territoires ) ou positionnement relatif, vient de l’art militaire et consistait à connaître le plus précisément possible la composition et l’armement des troupes de l’adversaire pour mieux le contrer. La pertinence du Benchmarking dans le monde contemporain vient du fait que l’avantage concurrentiel vient aujourd’hui tout autant de la position relative que l’on a sur un marché que de la force absolue de l’entreprise. le benchmarking dois avant tout être regardé comme une approche stimulante et constructive de la concurrence. Il est donc important de faire du benchmarking sur les points forts comme sur les points faibles des entreprises. Mais cela nécessite souvent le recours à des compétences neutres, extérieures à l’entreprise, à des consultants possédant une grande capacité analytique. Les dix étapes du processus Les dix étapes du processus de benchmarking de benchmarking  1. Identifier les sujets et l’objet du benchmarking  2. Identifier les meilleurs compétiteurs  3. Fixer les méthodes de cueillette de données et recueillir les données internes et externes  4. Analyser les performances et identifier les causes de variance Les dix étapes du processus Les dix étapes du processus de benchmarking de benchmarking  5. Planifier les niveaux de performance futurs  6. Communiquer les résultats de l’analyse  7. Etablir les objets fonctionnels  8. Développer un plan d’action  9. Implanter et suivre les résultats  10. Recalibrer le benchmarking Identifier les Identifier les sujets sujets et l’objet et l’objet du du benchmarking benchmarking Étape 1 Étape 1 Début du projet Début du projet Analyse de la réalité  projet de benchmarking (sujet, objet) Méthodes pour la sélection du « produit »: Partir d’en haut : concept stratégique  unité « livrable » Évaluation liste de questions Subdivision du produit en rubriques Subdivision du produit en rubriques objet du benchmarking objet du benchmarking – quel degré de détail ? – quel ensemble de rubriques ?  Méthodes: - mesures des rapports habituels dans l’entreprise - questionnaire - diagramme causes-effets Indicateurs de performance Indicateurs de performance Paramètres quantitatifs sur : • - Coût • - Temps • - Qualité Sélectionner Sélectionner les partenaires du les partenaires du benchmarking benchmarking Étape 2 Étape 2 Les quatre types de Les quatre types de benchmarking benchmarking Type de benchmarking Collecte des données Adaptation Découvertes de méthodes novatrices Le benchmarking interne Très facile Facile Très rares Le benchmarking auprès des concurrents directs Très difficile Facile Rares Le benchmarking orienté vers une fonction Facile Variable Nombreuses Le benchmarking horizontal Facile Difficile Nombreuses Objectifs Analyser et comparer des concepts, méthodes, outils, processus, produits, services divers. Partenaires A l'intérieur de sa propre organisation. Utilisation C’est une phase d’apprentissage qui donne une première expérience utile, avant d’effectuer un Benchmarking externe. Elle doit mener progressivement au processus de Benchmarking coopératif. Le benchmarking Le benchmarking interne interne Avantages - Les informations à partager sont facilement accessibles: restent en interne. - Le partage de la même culture facilite la transposition des solutions identifiées. - La mise en pratique de celles-ci permet des gains de performances immédiats. - Ce type de Benchmarking peut se mettre en place rapidement. Le benchmarking Le benchmarking interne interne - Les informations sont partielles : elles concernent uniquement l’environnement interne de l’entreprise ou du groupe. - Les informations peuvent aussi être parcellaires, tronquées et/ou orientées, chacun voulant protéger les intérêts de son service ou les siens propres. - Risque d’autosatisfaction voire de consanguinité (Une proche parenté) intellectuelle. Inconvénients Le benchmarking Le benchmarking interne interne 1) Concurrentiel Objectifs Analyser et comparer des concepts, méthodes, outils, processus, produits, services divers. Partenaires Concurrents directs. Utilisation Ponctuellement ou en permanence avec la collaboration d’un ou plusieurs concurrents directs. Le benchmarking Le benchmarking externe externe 1) Concurrentiel Avantages - Les partenaires sont très faciles à identifier : Ils sont en général fortement motivés. - Il met rapidement en évidence tous les écarts de performances entre les concepts, méthodes, outils, processus, produits, services de l’organisation et ceux des concurrents. Le benchmarking Le benchmarking externe externe 1) Concurrentiel Inconvénients - Le partage des informations est limité. Elles sont parfois laborieuses (Qui demande beaucoup de travail et d'efforts) à collecter. - Il y a peu de véritables révélations (information publique). - Il y a le risque de perdre des informations sensibles et de révéler des processus critiques. - Enfin les autres agents économiques, s’ils sont informés risquent d’imaginer qu’il y a possibilité d’ententes. Le benchmarking Le benchmarking externe externe Objectifs Analyser et comparer ses propres fonctions avec des fonctions similaires. Partenaires Organisations leaders non concurrentes à l’intérieur du même secteur d’activité. Utilisation Identifier et documenter les processus reliés aux performances 2) Fonctionnel Le benchmarking Le benchmarking externe externe Avantages - Les partenaires sont relativement faciles à identifier. - Les informations sont aisément accessibles. - Les solutions identifiées sont facilement adaptables.  C’est un Benchmarking porteur d’innovations fonctionnelles. Inconvénients - Il se limite souvent à des comparaisons de coûts. - Le risque est de privilégier l’analyse quantitative à l’analyse qualitative et de négliger le facteur humain. 2) Fonctionnel Le benchmarking Le benchmarking externe externe Objectifs Améliorer les activités ayant une forte incidence (conséquence) sur l’organisation. Partenaires Organisations leaders non concurrentes à l’intérieur du même secteur d’activité. Utilisation Mettre en relief les insuffisances et dysfonctionnements internes. 3) Organisationnel Le benchmarking Le benchmarking externe externe Avantages - Forte remise en question de la culture de l’organisation. - Permet d’adapter l’organisation à un contexte de forte compétitivité et de concurrence exacerbée (augmentée). Inconvénients - Il se limite souvent à la gestion administrative. - Il se heurte à une forte résistance au changement. 3) Organisationnel Le benchmarking Le benchmarking externe externe Les règles essentielles Les règles essentielles Prendre le terme ‘‘concurrent’’ dans son sens large Définir très largement le secteur S’assurer que les choses sont comparables Les premières sources Les premières sources d’information d’information Internet Les banques de données publiques Les associations professionnelles Les autres sources La recherche La recherche d’informations d’informations Étape 3 Étape 3 La recherche d’informations La recherche d’informations 1) Recherche d’informations sur Internet quelques questions systématiques 2) Internet pour la recherche d’informations que rechercher sur Internet ? – Informations "Primaires" – Information élaborée 3) Annuaires vs Moteurs de Recherche 4) Quelques moteurs de recherche 5) Choix des mots clés La recherche d’informations La recherche d’informations 6) La recherche d’informations exemples de moteurs de veille 7) Méta-moteur de recherche 8) Automatiser ses recherches 9) Recherches particulières 10) Automatiser ses recherches 11) Bases de données gratuites La recherche d’informations La recherche d’informations L'information elle-même est paradoxalement difficile d'accès car Internet garanti la quantité d'information, mais pas la qualité. Avec Internet, le coût du traitement de la recherche d'information n'est plus dans la phase de recherche, mais dans la phase de traitement. Analyser les Analyser les performances et identifier performances et identifier les causes de variance les causes de variance Étape 4 Étape 4 Les différents types d‘écarts Les différents types d‘écarts Ecart négatif Ecart nul Ecart positif Une première analyse et les Une première analyse et les différents types d’écarts différents types d’écarts L’analyse comparative de l’écart – Analyse qualitative de l’opportunité – Mesure chiffrée de la performance : les benchmarks Identifier les méthodes de Identifier les méthodes de référence référence La supériorité de la méthode est évidente La supériorité analytique Le jugement des experts La méthode est largement répandue La supériorité sur le marché Fixer les futurs Fixer les futurs niveaux de niveaux de performance performance Étape 5 Étape 5 Planification des écarts de Planification des écarts de performances performances La Courbe en « Z » Ratio coûts/C.A. Années 4_ 7_ 5_ 6_ 2005 2007 2009 2011 2013 2015 Courbe de productivité moyenne Ecart de benchmarking Courbe de productivité future Objectif Fixation des objectifs Fixation des objectifs Détermination des objectifs (benchmarks) Nature des objectifs: – Des termes opérationnels – Des objectifs peu nombreux – Des modifications de méthode Communiquer Communiquer les résultats de les résultats de l’analyse l’analyse Étape 6 Étape 6 Les résultats de l’analyse Les résultats de l’analyse bonne communication = bon accueil des propositions = mise en œuvre efficace des orientations La cible La cible encadrement du département concerné direction personnel d’exécution concerné les clients les fournisseurs (parfois) Méthodes de communication Méthodes de communication encadrement du département concerné encadrement du département concerné Rapport Compte rendu d’entretiens Lettre uploads/Finance/ le-benchmarking.pdf