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25 Pour pénétrer un marché étranger, l’entreprise a le choix entre plu- sieurs

25 Pour pénétrer un marché étranger, l’entreprise a le choix entre plu- sieurs alternatives : commercialiser elle-même sur place, faire vendre sur place par des intermédiaires, ou encore s’associer avec des partenaires. Les choix reposent sur le degré de maîtrise de la politique commerciale souhaitée par l’entreprise. Notions Agent commissionné • Importateur distributeur • Filiale de distribution • Succursale • Joint venture • Franchise • Société de commerce international 1 Comparer des modes distribution à l’étranger 3 Entreprise Dunand 2 Distribuer des poupées à l’étranger 3 Société Corolle 3 Justifier des choix de distribution à l’étranger 3 Deschamps SA Travaux dirigés Vers l’épreuve E41 Distribuer des produits en préservant son image 3 Entreprise Médot u Les critères de choix u La vente avec maîtrise de la commercialisation u La vente en coopération u La vente par intermédiaires Les modes de présence à l’international Cours 2 Partie 02 1 Prospection 1. LES CRITÈRES DE CHOIX Le choix d’un mode de présence à l’étranger est complexe et influencé par de multi- ples facteurs externes ou internes. 1. 1. La politique commerciale de l’entreprise Le choix d’un mode de présence peut être contraint par le type de produits commer- cialisés par l’entreprise. La question du service après-vente est essentielle pour les biens industriels et le choix du partenaire pourra dépendre de ce critère. L’entreprise API Process & Ingénierie est une PME auvergnate du secteur de l’ingénierie en équi- pement industriel. Pour ses contrats passés avec le Japon, le Canada ou l’Espagne, elle a décidé d’envoyer ses propres techniciens et ingénieurs (avec des stages intensifs en langue étrangère) pour assurer la maîtrise des installations industrielles. Le choix de l’intermédiaire doit être également cohérent avec le mix de l’entreprise : le prix est souvent un critère déterminant, tout comme l’image que l’entreprise sou- haite véhiculer dans sa politique de communication. L’enseigne de prêt-à-porter espagnole Zara (groupe Inditex) connaît un développement rapide grâce à une distribution basée sur un réseau de franchise, en cohérence avec un plan marketing commercial qui a fait ses preuves dans de nombreux pays : designers à l’affût des nouvelles tendan- ces, cycle de vie très court des produits, gestion des flux de production très serrée, prix bas, com- munication intégrée dans les points de vente. L’expérience de l’entreprise à l’international est prépondérante : une méconnaissance de certains marchés la poussera nécessairement à s’associer avec des partenaires locaux. 1. 2. Les ressources humaines de l’entreprise L’effectif de l’entreprise joue un rôle déterminant dans les ressources susceptibles d’être mobilisées à l’export. Cela vaut aussi pour la maîtrise ou non des langues étran- gères, de la dimension interculturelle des pays visés, de la compétence de ses ressour- ces propres ou de ses partenaires. Dans certains cas, l’entreprise peut envoyer sur place des salariés, dans d’autres elle devra passer par des intermédiaires locaux. Une PME de 200 personnes peut facilement mobiliser une vingtaine de salariés pour une commande importante à l’étranger, mais une TPE de 10 salariés aura plus de difficultés et devra s’associer à des partenaires pour envisager le même contrat. 1.3. Le degré d’attractivité du marché La pérennité des structures mises en place dépend du potentiel commercial détecté lors des études de marché. Il est préférable de choisir un importateur-distributeur pour un marché sur lequel l’entreprise ne vise pas de développement de sa structure et d’envisager au contraire la création d’une filiale pour des marchés appelés à se développer sur le long terme. Malgré sa superficie d’à peine mille mètres carrés, Hong-Kong est une terre importante d’implan- tations directes étrangères. La France y tient, économiquement et historiquement, une place importante et les implantations françaises augmentent de 5 % par an (total d’environ 250 filiales). Cela en fait un marché attractif qui justifie une forte présence des industries du luxe (Hermès, LVMH), des vins et spiritueux (Pernod-Ricard), de la mode (Agnès b, Jean-Paul Gaultier), de la haute couture (Chanel, Céline, Dior), de la parfumerie et cosmétiques (L’Oréal, Guerlain, Given- chy, l’Occitane). Cette attractivité du marché se mesure à la fois par sa taille, sa progression en termes de ventes, son degré de pression concurrentielle, ses particularités. exemple exemple exemple exemple exemple exemple Cours Chapitre 25 1 Les modes de présence à l’international 3 1.4 Les aspects financiers et juridiques La trésorerie de l’entreprise conditionne le choix des intermédiaires. Certains choix peuvent être strictement financiers (la création d’une filiale représente un investisse- ment dont la rentabilité n’est pas immédiate). Une exploitation agricole située à Segonzac, en Charente, est tenue par un couple d’exploitants agricoles. Elle fabrique un vin bio et n’avait jusqu’ici jamais exporté. La trésorerie, la taille de l’entreprise et la disponibilité de ses exploitants ne lui permettaient pas de négocier avec la grande distribution. Ses produits sont néanmoins présents dans des restaurants chics et des épiceries de luxe à New York car elle est passée par un importateur-distributeur. D’autres choix dépendent du risque que l’entreprise est prête à consentir. Ainsi, le choix d’un importateur-distributeur est nettement moins risqué puisque ce dernier achète les produits et supporte ensuite le risque de non-paiement du client. D’autre part, il est important de mesurer l’incidence des marges de chaque intermédiaire dans un circuit de distribution. Ainsi, des produits à faible valeur ajoutée ne pourront pas transiter par un circuit de distribution trop long car cela réduirait au final la compéti- tivité de l’entreprise face aux produits étrangers. Dans plusieurs pays, la législation impose certaines formes de distribution et la fisca- lité doit également être prise en compte, au même titre que les habitudes locales de consommation. Renault a créé une joint-venture en Inde avec le constructeur indien Mahindra & Mahindra dans la perspective de fabriquer sur place la Logan. Mais la législation indienne impose que la société locale détienne la majorité du capital, ce qui est le cas avec 51 % contre 49 à Renault. 2. LA VENTE AVEC MAÎTRISE DE LA COMMERCIALISATION La plupart des entreprises à l’export souhaitent maîtriser leur politique commerciale, c’est-à-dire connaître les besoins du client, déterminer librement leurs prix, communi- quer selon leurs propres souhaits et traiter directement les commandes. Plusieurs pos- sibilités s’offrent alors à elles. 2.1. La vente directe à l’export La vente directe à l’export correspond au cas où l’entreprise, souvent depuis la France, répond à une demande d’un client étranger. On peut considérer la vente directe comme une simple étape du développement export d’une entreprise. L’entreprise Perez, spécialisée dans la production d’outillage pour jardins, a souhaité pénétrer le marché américain, sans pour autant envisager de développement à long terme sur ce pays réputé difficile pour les produits de l’entreprise. Cette dernière a hésité entre la vente par catalogue, qui supposait l’envoi de dépliants et d’autres documents publicitaires à un grand nombre de clients potentiels, la vente par correspondance ou bien encore la vente par Internet. Elle a finalement retenu une simple participation à une foire commerciale. Sans visa lui permettant d’accepter sur place des paiements, elle s’est contentée de prendre les commandes puis a expédié les produits depuis la France à son retour. La vente à l’export se passe d’intermédiaires. Elle est gérée par la propre force de vente de l’entreprise, qu’il y ait ou non un service export. Les salariés de l’entreprise organisent ainsi la prospection, la rédaction de l’offre commerciale, la négociation et l’expédition jusqu’au paiement final. exemple exemple exemple exemple exemple exemple Cours 4 Partie 02 1 Prospection LES DIVERSES MODALITÉS DE LA VENTE DIRECTE À L’EXPORT Modalités Caractéristiques Exemple Représentant salarié L’entreprise embauche un représentant dont la mission principale est de prospec- ter sur place un marché étranger, de prendre les commandes et d’assurer un rôle de remontée d’informations sur l’évolution du marché et les attentes de la clientèle. Il est salarié de l’entreprise et possède souvent le statut de VRP. Son choix est crucial. Leroy Somer, leader mondial en systèmes d’entraînements et alter- nateurs, dispose d’une force de vente couvrant tous les territoires, notamment sous forme de repré- sentants en Allemagne. Foire ou salon L’entreprise a pris des contacts sur un salon international en France ou à l’étran- ger. À l’issue du salon, elle répond aux demandes d’offres de ses contacts (entre- prises, distributeurs). C’est très souvent le cas pour le matériel industriel. Une PME spécialiste des réseaux sans fil (Coronis Systems) dans le Languedoc-Roussillon a réussi son implantation sur le marché chinois grâce à sa participation au China Hi-Tech Fair. Appel d’offres L’entreprise répond à un appel d’offres pour des contrats importants dont les annonces sont disponibles dans la presse professionnelle ou spécialisée. C’est sou- vent le cas pour des chantiers où les délais sont assez longs et la procédure plutôt complexe. L’entreprise soumet alors sa proposition et si elle retenue mettra en œuvre le contrat. Le MOCI publie chaque semaine dans son cahier d’affaires des appels d’offres internationaux. Exemple : réalisation d’un ensem- ble touristique en Algérie. Également disponible sur http:// proao.ubifrance.fr Internet Les sites marchands se sont développés et de nombreuses entreprises font de la vente directe. Aucun intermédiaire n’est sollicité. La vente en B to B représente la majeure uploads/Finance/54-cdd-51095927.pdf