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1 CAS ASSURANCE VIE Dans un logement modeste de la banlieue parisienne, la fami

1 CAS ASSURANCE VIE Dans un logement modeste de la banlieue parisienne, la famille Durand s’apprête à se mettre à table. Un coup de sonnette. Deux hommes, souriants, sont sur le pas de la porte. Mme Durand est rassurée, ils n’ont ni aspirateur, ni savonnette à la main. « Madame, nous souhaiterions voir quelques instants votre mari. La société que nous représentons serait heureuse de vous aider à payer moins d’impôts « Mme Durand n’a pas le temps de répondre : les deux hommes sont déjà dans l’entrée. Pour les deux vendeurs, le plus difficile est déjà fait : ils ont investi la place. Il ne leur plus reste plus qu’à convaincre. Et ils ne manquent pas d’arguments. M. Durand est jeune, sa femme ne travaille pas. Que deviendrait elle, ainsi que les jeunes enfants, s’il venait à disparaître. Les représentants commencent à parler chiffres : quelques centaines de francs à verser tous les ans et un capital de plusieurs millions pour Mme Durand et ses enfants en cas de malheur. Bien sûr, le montant des primes à verser est annoncé en nouveaux francs et le capital en centimes. M. Durand a mordu à l’hameçon : il est possible maintenant de le ferrer. « Nous avons bien sûr autre chose à vous proposer. Vous êtes jeune, vous paraissez en bonne santé : il n’est intéressant pour vous de verser tous les ans une prime pour un décès tout à fait hypothétique. Que diriez vous si nous proposions de vous vendre à l’âge de 60 an un capital important ». Là M. Durand devient franchement intéressé. D’autant plus qu’on lui assène largement décisif : « El en plus, dans celle deuxième hypothèse, vous pourrez déduire le montant des primes versées de cotre imposable ». M Durand réalise que les primes qu’il aura à verser sont beaucoup plus importantes que dans la première solution. Mais il a peu de temps pour réfléchir, ses interlocuteurs lui parlent millions en cas de décès, millions en cas de vie. M. Durand commence à s’impatienter, d’autant qu’il ne comprend plus très bien ce qu’on lui propose. Il n’a pas encore dîné et il ne veut pas manquer le film diffusé sur la 3ème chaîne. Alors, il sort son carnet de chèque et paye une première prime. Ses interlocuteurs le félicitent pour sa sagesse et s’en vont, lui laissant pour tout document un bout de papier sur lequel ont griffonné quelques chiffres. 1 – De quelle optique s’agit il ? Attitudes du consommateurs et attitude du vendeur. 2 – Avantages et inconvénients de cette optique. 3 – Est ce que cette optique est applicable au Maroc ? La révolution marketing de SAS Lorsqu’en 1980, Carlzon accède à la présidence de SAS, la compagnie aérienne perd de l’argent. La solution préconisée dans le passé était la réduction des coûts. Carlzon s’y oppose et préfère redéfinir la compétitivité commerciale de l’entreprise. A cette époque, SAS n’avait aucun avantage concurrentiel décisif et se contentait de transporter les voyageurs d’un point à un autre. Carlzon reposa les questions de fond: • Qui sont nos clients? • Que veulent-ils? • Comment gagner leur préférence? Il décida de concentrer les efforts de l’entreprise sur la clientèle d’affaires voyageant souvent; mais beaucoup de transporteurs avaient fait le même choix et offert une classe affaires avec boissons alcoolisées gratuites. Carlzon lança alors un programme d’étude pour 2 connaître les attentes de cette clientèle. Son objectif était d’être meilleur de 1% sur cent détails plutôt que 100% meilleur sur dans un seul domaine. Les études de marché relevèrent les priorités de cette clientèle: arriver à l’heure et perdre le moins de temps possible à l’aéroport. Des dizaines de groupes de travail furent alors mis en place afin de proposer des idées. 150 furent sélectionnées pour un coût total de mise en oeuvre de 250 millions de francs. L’un des projets les plus ambitieux consistait à former l’ensemble du personnel à l’écoute du client. On avait observé qu’au cours de chaque voyage, un homme d’affaires était en contact avec cinq employés en moyenne; chaque interaction représentait pour SAS un moment de vérité, un phénomène se reproduisant 25 millions de fois par an. On envoya les dix mille personnes qui travaillaient en contact direct de la clientèle à un séminaire de deux jours consacré à la notion de service. Carlzon considérait les employés intervenant auprès des clients comme la ressource interne la plus importante. Quant aux cadres, leur rôle était d’aider ces combattants du front* à mieux faire leur travail. Son rôle à lui était d’aider ses cadres à motiver leurs troupes. Résultats: En quatre mois, SAS devint la compagnie aérienne la plus ponctuelle en Europe. Elle l’est toujours aujourd’hui. L’enregistrement est grandement amélioré et, dans les hôtels gérés par SAS, se fait directement depuis la réception. Des limousines spéciales assurent le transfert de l’aéroport à l’hôtel. Les bagages sont acheminés beaucoup plus rapidement au départ comme à l’arrivée. La part des billets vendus à plein tarif a gagné huit points sur le réseau européen et seize sur les lignes intercontinentales, un résultat appréciable dans un marché stagnant envahi par les vols charter et les réductions de prix. La stratégie mise en place par Carlzon illustre la manière dont la vision d’un dirigeant peut mobiliser les énergies de toute une entreprise autour d’un seul objectif: satisfaire le client que l’on a choisi de servir. Source: D’après Jan Carlzon, Renversons la pyramide* (Inter-éditions, Paris, 1986) in P. Kotler et B. Dubois, Marketing management (Publi-Union, Paris, 8ème édition). · Ce texte est extrait du livre « renversons la pyramide» écrit par Jan Carlzon. Cet auteur propose une nouvelle pyramide de l’entreprise. Clients Combattants du front Clients Encadrement Clients Managers 3 Selon Carlzon, c’est le client et non le patron qui est au sommet de la pyramide. Viennent ensuite les «combattants du front », c’est à dire tous ceux qui sont au contact direct du client. Suit le personnel d’encadrement: chefs de service, responsables de bureaux, et enfin les managers qui doivent motiver les cadres. P. Kotler et B. Dubois rajoutent les clients des deux cotés de la pyramide pour rappeler que toute l’entreprise est au service de la clientèle. 1- Sur quoi s’est basée la révolution de la compagnie SAS? 2- Quels sont les éléments d’information qu’a cherché à connaître le président de la compagnie? 3- Expliquez comment la compagnie a pu obtenir les résultats présentés à l’aide de ces informations. Client Combattants du front Encadrement Mangers Client Client 4 Une société souhaite commercialiser des cyclomoteurs dans un pays en voie de développement. Identifiez les principaux facteurs d’environnement qu’il convient de cerner pour préparer un plan marketing ; quel type d’impact chaque facteur pourra avoir sur une politique marketing. Facteur d’environnement Impact potentiel 5 Encadré N° 1 : Un défi vers l'excellence M.IBNELHAJ Dans le monde actuel, le défi lancé à l’entreprise est celui de l’excellence, notamment dans la détection et la conquête des cibles issues de marchés souvent stagnants et concurrentiels. Le rôle du Marketing Le rôle du Marketing consiste à obtenir et conserver la préférence des cliente de façon rentable. En effet avant d'agir sur un marché, il est indispensable de le comprendre à travers des Etudes du comportement de l’acheteur, sa manière de prise de décision1 ainsi que sa situation d'achat qui dépend du niveau d'implication et des différences qu'il décèle entre les marques; c'est à ce prix que le responsable Marketing devient capable d'élaborer et de mettre en œuvre un plan d'action bien adapté à sa cible. Ce plan doit prendre en considération l’environnement commercial sur lequel intervient l’entreprise à cause de sa complexité n de son état changeant et qu'elle doit surveiller n interpréter afin d’y déceler opportunités et menaces. L’environnement comprend tous les acteurs et toutes les forces susceptibles d'affecter la capacité de l’entreprise à atteindre ses marchés cibles. Les marchés de l’entreprise se composent de toutes les organisations engagées dans la production de biens et services destinés à être vendus ou loués à d'autres. Toutes ces organisations représentent un gigantesque marché, tant pour les matières premières que pour les produits manufacturés, les pièces détachés, les biens d'équipement, les accessoires, les fournitures ou les services. Cependant il faut d'une part faire la distinction entre le marché industriel, le marché des revendeurs et le marché de l’état. D’autre part, il faut comprendre ces différents types de clients à travers la détection de leurs besoins, le niveau de leur demande, ainsi que la compréhension de leur processus de décision. La stratégie Marketing Pour préparer une stratégie Marketing efficace, une entreprise ne doit négliger sa concurrence actuelle et potentielle. Une entreprise cherchera à connaître la stratégie, les objectifs, les forces et faiblesses, les modes de réaction des concurrents. En fait, tout entreprise devrait concilier l’importance qu'elle attache à la concurrence à l’intérêt qu'elle accorde à la clientèle. L’une ne devrait pas se développer au détriment de l’autre mais au contraire se joindre au sein d'une véritable optique Marketing. Après estimation de la demande, une entreprise peut aborder uploads/Finance/assurance-vie-articles.pdf