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www.comptazine.fr ©Comptazine – Reproduction interdite – DSCG 2013 UE3 – Management et contrôle de gestion 1/16 SESSION 2013 UE3 – MANAGEMENT ET CONTRÔLE DE GESTION Éléments indicatifs de corrigé DSCG www.comptazine.fr ©Comptazine – Reproduction interdite – DSCG 2013 UE3 – Management et contrôle de gestion 2/16 CORRIGÉ UE 3 - MANAGEMENT ET CONTRÔLE DE GESTION SESSION 2013 DOSSIER 1 - ANALYSE ET CHOIX STRATÉGIQUES 1. Sous forme de tableau, définir les stratégies de croissance mises en œuvre, leur intérêt et leurs limites. Se servir de l’histoire du groupe VRDV pour illustrer vos propos. Types croissance Avantages Inconvénients Illustration La croissance interne ou endogène ou organique est l’augmentation des dimensions de l’entreprise obtenue par l’adjonction de moyens de production supplémentaires aux installations existantes. Elle est financée principalement par autofinancement. 1) permet d’éviter l’immixtion de tierces personnes dans la gestion de l’entreprise qui réduit l’autonomie des dirigeants. (prisée des dirigeants de PME familiales) ; - 2) favorise un bon climat social et contribue à entretenir l’ascenseur social interne (heures supplémentaires, promotions…) ; - 3) processus continu et progressif permettant une évolution maîtrisée de la structure. - 1) elle est peu adaptée pour une diversification, qui nécessite généralement des investissements importants sur une durée courte ; - 2) apparition de goulets d’étranglement dans certaines fonctions support mal analysées (appareil commercial insuffisant) ; - 3) rythme de croissance plus lent que les autres modalités. Mode retenu au début de l’entreprise VERD lorsqu’elle crée ex nihilo de nouveaux sites (années 1950 et 1960) La croissance externe est le processus par lequel 2 ou plusieurs entreprises mettent en commun tout ou partie des éléments constituant leur potentiel productif dans le cadre d’une intégration capitalistique soit dans le cadre de participations réciproques, soit par un effet de domination exercé par l’une sur l’autre. - 1) acquisition rapide de parts de marché sur le marché actuel de l’entreprise (opération de concentration) ; - 2) acquisition rapide de l’expérience et de parts de marché dans un domaine nouveau (diversification intégrale) ; - 3) croissance rapide ; 4) économies d’échelle et synergies attendues - 1) risque d’atteinte du climat social : dégraissage des effectifs en doublon, disparités de traitement et de conventions collectives ; - 2) difficulté à intégrer la nouvelle acquisition dans le groupe, désorganisation structurelle ; - 3) différence culturelle entre les deux entités. 4) le financement de la croissance externe nécessite souvent un endettement important et l’appel à des nouveaux partenaires avec un risque de remise en cause de l’autonomie des dirigeants actuels. Croissance mise en œuvre par Jean et Sabine et rachetant des garages dont les dirigeants partent à la retraite (années 1970 et 1980).  La croissance contractuelle ou par alliances est une stratégie de croissance reposant sur des accords entre deux ou plusieurs entreprises définissant précisément la production et ou la distribution de biens ou services à réaliser. o 1) rapidité du processus et faible demande de capitaux (ex : franchise commerciale) ; o 2) recentrage sur le cœur de métier (savoir-faire principal) en externalisant les activités périphériques pour mieux se concentrer et donc croître sur le cœur de métier ; o 3) limiter les risques de la croissance en flexibilisant les charges ; o o 1) risque de dépendance vis à vis des partenaires ; o 2) risque de défaillance du partenaire ; 3) coût des relations contractuelles (coût de transaction) Activités de carrosserie avec filiales communes ; Gestion immobilière avec appui du groupe SUDIMMO ; Partenariat avec les cadres qui reprennent un site garage sous structure de filiale commune www.comptazine.fr ©Comptazine – Reproduction interdite – DSCG 2013 UE3 – Management et contrôle de gestion 3/16 2. Après avoir rappelé les principes du modèle des cinq forces de Porter, appliquer ce modèle à l’analyse stratégique du groupe VRDV. L'approche de l'économie industrielle, et notamment celle de Porter, situe son analyse au niveau du secteur. Ainsi, Porter (1980) distingue cinq forces concurrentielles dont l'étude permet d'analyser le potentiel économique d'un secteur (une sixième « force » - l’influence de l’État et des autorités de régulation sur le profit de l’entreprise - sera ajoutée plus tard par Porter). 1. La rivalité entre les concurrents présents sur le marché. 2. Le pouvoir de négociation des clients. 3. Le pouvoir de négociation des fournisseurs. 4. La menace des produits de substitution. 5. La menace des entrants potentiels. Plus l’intensité de ces forces est élevée, plus la performance moyenne des entreprises du secteur sera faible en général. Analyse des forces Illustration pour VRDV (distribution et réparation automobiles) Pouvoir des concurrents directs : l’intensité de la concurrence directe peut être appréciée par la courbe de concentration du marché : Plus la concentration est forte, plus nous sommes en présence d’un marché oligopolistique sur lequel l’entrée sur le marché sera difficile et la concurrence peu axée sur les prix. Marché encore très peu concentré, de nombreuses entités de tailles différentes, mais sur lequel la recherche de taille critique devient incontournable (cf. classement des 100 premiers groupes de distribution automobiles), encore de nombreux garages à racheter Pouvoir de négociation des clients : plus le produit est marginal mais indispensable, plus le pouvoir de négociation du client est réduit. A l’inverse, un acheteur de produits homogènes, standardisés détiendra un pouvoir élevé de négociation. Clients particuliers : peu de pouvoirs de négociation sur les prix mais nomadisme important (non fidélité à la marque) Professionnels et grands comptes (grandes entreprises, collectivités, loueurs) : fort pouvoir de négociation sur les prix Pouvoir de négociation vis à vis des fournisseurs : la réciproque est observée ; pour des produits spécifiques, il est intéressant de tisser des liens étroits (sous-traitance, partenariat, cotraitance). Très forte pression des constructeurs qui imposent des volumes, des campagnes mercatiques, des politiques de financement… Pression des fabricants de produits de substitution : les produits substituables peuvent se révéler de redoutables concurrents si leur environnement est favorable (changement de profil de la demande). De nos jours, la voiture reste un moyen de transport incontournable (surtout dans les zones rurales), mais des alternatives apparaissent aussi bien à l’achat d’automobiles (autolib en ville, location traditionnelle, covoiturage) que par l’utilisation d’autres moyens de transport. Pour le SAV, les chaînes de réparation à bas coût (Norauto, Feu vert) constituent une vraie menace. Menace des nouveaux entrants : d’après la théorie microéconomique, dès lors qu’il existe un surprofit dans une branche, des entrepreneurs nouveaux sont attirés jusqu’à ce que le profit s’inscrive dans la moyenne des branches ; les entreprises en place peuvent chercher à ériger des barrières à l’entrée pour réduire la menace. Menace faible car secteur éparpillé pour les garages traditionnels avec difficulté d’accès aux constructeurs, Menace forte pour les transitaires et la vente par internet sans doute plus pour les basses ou moyennes gammes que les marques premium. Les activités de peinture et de carrosserie nécessitent des investissements importants. Influence de l’État et des autorités de régulation Forte contrainte normative en termes de recyclage des déchets de réparation, des normes de cabines de peinture => frein à l’entrée de nouveaux entrants par les compétences à maîtriser et les investissements nécessaires. www.comptazine.fr ©Comptazine – Reproduction interdite – DSCG 2013 UE3 – Management et contrôle de gestion 4/16 3. Donner la définition de la veille stratégique. Préciser quelles peuvent en être les modalités au sein du groupe VRDV. La veille stratégique désigne le processus collectif par lequel l’entreprise obtient des informations qui peuvent avoir un impact sur sa compétitivité et sa pérennité. Elle regroupe l’ensemble des processus d’acquisition de connaissances sur l’environnement pour une meilleure compréhension des enjeux et des comportements des acteurs, ainsi que la gestion de ces informations pour qu’elles soient conservées et disponibles pour la bonne personne, au bon moment. Le dispositif de veille stratégique qui intègre la veille concurrentielle notamment, permet d’agir vite et efficacement. La recherche volontariste ou proactive des informations de veille stratégique est une démarche transverse à l’entreprise qui intéresse divers membres de l’entreprise. La veille stratégique s’inscrit dans l’analyse stratégique. Elle permet de détecter les menaces et opportunités de l’environnement. (Méthode SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Pour le groupe, il s’agit de connaître et de saisir éventuellement les opportunités d’acquisitions d’entreprises concurrentes. Le groupe VRDV doit connaître ses concurrents. Cela implique de connaître des informations sur leur situation commerciale (zone de chalandise, répartition de l’activité entre vente de véhicules et service après-vente…), leur situation juridique (propriétaires, âge des dirigeants…), leur situation financière (chiffre d’affaires, informations sur la situation patrimoniale…) et l’état des installations et des personnels. Ces informations peuvent être accessibles par différentes sources : informations financières des sociétés, informations obtenues par les commerciaux sur le terrain, informations recueillies dans des salons… Cela implique une démarche organisée, à laquelle doivent être associés le plus grand nombre possible de salariés de l’entreprise. 4. Commenter la nature des données calculées par le groupe VRDV ? Sont-elles satisfaisantes pour aider à la décision de rachat ? Les informations calculées par le groupe concernent différents champs importants :  indicateurs de nature commerciale : structure du chiffre d’affaires, nature de la clientèle… ; uploads/Finance/corrige-dscg-management-et-controle-de-gestion-2013.pdf