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By 4$$!|\/| By 4$$!|\/| Un secteur en transition pour répondre aux nouveaux mod

By 4$$!|\/| By 4$$!|\/| Un secteur en transition pour répondre aux nouveaux modes de consommation. Un ouvrage axé sur les évolutions et les bonnes pratiques du secteur retail. Des acteurs au coeur du mouvement en cours, pour une nouvelle révolution du secteur. Le merchandising est au seuil de sa 4e révolution. Après le merchandising d’organisation (gestion des emplacements produits dans les linéaires), de séduction (amélioration de l’apparence des linéaires), de théâtralisation (mise en scène de l’offre dans les magasins) qui est encore en cours, se prépare le merchandising omni-canal, qui sera l’enjeu de ces prochaines années. Vecteur essentiel de la transformation du secteur retail, le merchandising est de plus en plus sollicité pour répondre aux besoins liés au développement de l’offre multicanal, du big data, et pour améliorer avec la Supply Chain, la rentabilité des mètres carrés et stimuler les ventes tous canaux. Associé chez Stanwell Consulting, Philippe Lachaize s’est spécialisé dans le conseil auprès de grand groupes de distribution (Carrefour, Auchan, System U, Fnac, BricoDépôt, Conforama, Leroy Merlin, Cdiscount, showroomprivé.com...). Ses domaines d’expertise sont le e-commerce, le merchandising, la stratégie Supply Chain, la transformation d’entreprise liée à l’omnicanal, le digital et le big data. Marc Lemarignier a conduit des opérations de repositionnement stratégique et des projets de transformation dans des secteurs à fort contenu technologique. Associé chez Layline-consulting, il est spécialisé dans l’accompagnement des mutations liées aux ruptures technologiques. C’est à ce titre qu’il s’intéresse aux impacts du e-commerce et du big data dans l’univers de la distribution. By 4$$!|\/| Marc Lemarignier Philippe Lachaize Préface de Médéric Payne La révolution du merchandising La nécessaire transformation du secteur retail By 4$$!|\/| Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-eyrolles.com Nous souhaitons remercier les personnes qui nous ont permis d’élaborer ce livre. Merci à l’équipe Stanwell pour les interviews, conseils, et relectures ainsi que les informations mises à notre disposition par l’entreprise. Merci à Médéric Payne pour nous avoir fait l’honneur et le plaisir de rédiger la préface de cet ouvrage. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris. © Groupe Eyrolles, 2015 ISBN : 978-2-212-56172-2 By 4$$!|\/| Préface Le merchandising est sous pression Depuis les années 1970, et sur une période relativement courte, le merchandising s’est transformé en France, évoluant d’un travail de praticiens formés sur le terrain vers un niveau d’extrême professionnalisme à la pointe des méthodes d’interfonctionnalité dans la grande distribution. Le temps est passé où le merchandising était rattaché bon gré mal gré au service marketing, souvent dans des magasins décentralisés avec peu de moyens et d’outils avec des équipes insuffisamment formées et expérimentées dans les techniques du merchandising. À ce jour, mon observation et mon expérience démontrent que le merchandising en tant que fonction va contribuer à la révolution des structures d’organisation de la grande distribution. Les pressions imposées au quotidien par des clients qui exigent davantage en termes d’offre et de disponibilité des produits, de leur exposition, et surtout de leur prix, exercent un forcing sans précédent sur les détaillants afin qu’ils innovent ou changent, voire réinventent leurs pratiques de travail. Les progrès de l’informatique, le maniement des données et la vitesse avec laquelle les informations sont échangées ont amené à une transformation de la distribution ces dix dernières années. Certains commerçants, incapables de s’adapter à cette exigence de vitesse accrue, ont dû se résoudre à la fermeture de leurs magasins ou à être rachetés par des concurrents directs. La survie des plus aptes et l’évolution du commerce engendrent toujours plus de pression pour faire face aux changements et réussir une croissance substantielle des ventes. De toute évidence, l’amélioration de l’indicateur clé de rendement du chiffre d’affaires par rapport à la surface de vente est le but de tous les magasins. Dans ce marché très compétitif, très peu de grosses sociétés et chaînes de distribution pourtant possèdent la structure et l’organisation adéquate pour faire face à ce défi. Dans ce livre, parmi les propositions évoquées, il y a notamment le rapprochement, voire l’intégration du merchandising avec la supply chain. Cette formule repose sur les résultats obtenus par de grandes chaînes de distribution qui l’ont mise en place avec succès ou qui l’expérimentent actuellement. Pour beaucoup d’entre elles, cette approche de la distribution inspirée par des méthodes d’origine anglo-saxonne n’est pas facile à accepter, particulièrement pour les mercatiques traditionnelles. Mais nous sommes en pleine révolution et ce qui prime ne peut pas être un contexte idéologique mais plutôt l’éternelle pression du profit, des ventes au mètre carré et surtout l’optimisation du coût du stock. Lorsque j’ai commencé ma carrière en magasin, la première des leçons du directeur de l’établissement a été de me dire que la vente au détail relevait d’une simple équation et d’une routine journalière pour optimiser trois ressources clés afin de réaliser des ventes et de servir au mieux les clients : un équilibre entre la qualité du personnel, du stock et du magasin. Cette formule ne m’a jamais quitté pendant l’exercice de mes différentes fonctions : directeur de magasin, mercatique de magasin, directeur de supply chain et merchandising, directeur général. Cette équation est toujours vraie mais sur la base de mon expérience, l’élément manquant et By 4$$!|\/| incontournable qui fait le lien entre ces trois ressources est l’espace. L ’espace est une ressource limitée pour tous les détaillants. Il est d’ailleurs toujours trop coûteux en termes de charges fixes. Pour le merchandising, il joue un rôle crucial. Dans un magasin, le linéaire disponible est souvent difficile à faire évoluer en raison des contraintes physiques du lieu ou des coûts engendrés par sa modification. L ’espace a un impact direct ou indirect sur tous les aspects du stock, par exemple sur le coût d’avoir des niveaux d’exposition crédibles et celui d’assurer la disponibilité du produit. Une utilisation efficace de l’espace, à un niveau macro et micro, dans la chaîne de valeur partant du rayon jusqu’au fournisseur, contribue à la rentabilité globale du produit. Par conséquent, l’optimisation de tous les espaces, qui découle du lien factuel entre le merchandising et la supply chain, a un effet sur la performance de l’entreprise. Ayant établi ce lien indéniable, reste la question de sa valeur spécifique pour produire des sources d’avantages compétitifs ou de réduction de coûts afin de dégager plus de ressources pour d’autres priorités commerciales. La réponse à cette question parmi beaucoup d’autres aspects est abordée dans cet ouvrage bien qu’il n’y ait pas de solution magique. Chaque unité de distribution devra regarder de plus près quelles sont ses priorités et ensuite adapter son modèle (supply chain et merchandising) à ce qui lui correspond le mieux. Le modèle supply chain et merchandising s’appuie sur plusieurs critères afin d’obtenir les meilleures performances comme pour beaucoup d’autres fonctions commerciales. Cela demande d’abord un leadership et un engagement fort des exécutifs les plus haut placés, pour rendre indépendants la supply chain et le merchandising des équipes commerciales et opérationnelles. Ce modèle requiert également des investissements importants en système informatique pour faire face à de nombreuses demandes : analyses de données, plans AutoCAD de magasins, planogrammes, photographies de produits, informations détaillées des produits, outils de réapprovisionnement ou prévisionnels. Ce modèle nécessite enfin de recruter et de former du personnel à un niveau de compétence supérieur, afin de maîtriser la relation avec les fournisseurs pour approvisionner les étagères, ou par l’intermédiaire du e-merchandising. La prochaine génération de merchandisers devrait être mieux payée, capable de travailler plus aisément en équipes transverses avec les category managers et les équipes omnicanales pour avoir une influence plus développée dans l’entreprise. Les chaînes d’approvisionnement traditionnelles sont habituellement très contentes de saisir l’opportunité d’un merchandising qui ramène le client au centre de leur activité. Client qui, parfois, dans la distribution, peut sembler très éloigné du transport par containers, de l’entreposage, et des priorités logistiques de transport. Néanmoins, le client est la raison d’être. La supply chain et le merchandising fournissent un accès direct à un stock dirigé de la meilleure façon avec à l’esprit la préoccupation constante de la chaîne d’approvisionnement en vue de livrer les produits dans les bonnes quantités, au moment requis, à l’endroit exact, avec l’emballage correct, aux bonnes conditions et au meilleur prix. De plus, comme la chaîne d’approvisionnement repose essentiellement sur les systèmes informatiques, il y a encore plus d’avantages si l’on a une chaîne sans faille, qui commence par le client même, créant une demande dans un contexte de distribution omnicanale avec un retour direct aux fournisseurs. Cela inverse complètement le flux traditionnel de distribution par un approvisionnement fondé sur une demande client directe. Dans ce contexte, le responsable du merchandising et le responsable d’approvisionnement doivent collaborer étroitement. Rappelons que leur travail n’est pas de décider ce que l’on veut vendre, cela est le By 4$$!|\/| travail des chefs de produits, mais consiste à ce que les événements prennent place de uploads/Geographie/ la-revolution-du-merchandising-pdf.pdf