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Management de la qualité, L’approche processus appliquée à la formation MOALLA

Management de la qualité, L’approche processus appliquée à la formation MOALLA WAJDI Introduction : L’objectif de l'application de l'approche processus à la formation constitue l'une des voies les plus prometteuses pour l'amélioration de l'offre des établissements de formation d'un coté et pour une identification plus précise et plus ciblée des besoins des entreprises clientes. Notre démarche consiste à mettre en relief la place accordée à la qualité de la formation dans la pensée managériale et dans le système des normes ISO, en particulier la norme ISO 10015 consacrée à la formation. Ensuite nous concentrerons notre attention sur les notions de processus, de procédure et d'approche processus, notamment leur typologie et leur mise en ouvre. Nous consacrerons, la dernière partie de cette communication au traitement des divergences qui se manifestent selon que l'on applique l'approche processus dans un établissement de formation (fournisseur ou prestataire de service) ou dans une entreprise industrielle/commerciale (client). 1. La formation, un pilier du management des ressources dans le SMQ 1.1 Place de la formation dans le management de la qualité : Edwards Deming considère que la formation est un levier d’adaptation aux changements qui, dans la production et son organisation, exigent des compétences toujours nouvelles. Elle est aussi le moyen privilégié pour diffuser une approche systémique de l’amélioration continue, de la résolution de problèmes et de la réduction des variations (1) par le cycle «Plan–Do–Check–Act» Selon la version 2000 des normes ISO (§ 6.1) l'entreprise doit déterminer et fournir les ressources nécessaires pour mettre en œuvre et entretenir le système de management de la qualité et améliorer en permanence son efficacité et pour accroître la satisfaction des clients en respectant leurs exigences. En plus elle stipule (§ 6.2) que le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la qualité du produit doit être compétent sur la base de la formation initiale et professionnelle, du savoir-faire et de l'expérience. L'entreprise doit donc déterminer les compétences nécessaires pour le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la qualité du produit, pourvoir à la formation ou entreprendre d'autres actions pour satisfaire ces besoins, évaluer l'efficacité des actions entreprises, assurer que les membres de son personnel ont conscience de la pertinence et de l'importance de leurs activités et de la manière dont ils contribuent à la réalisation des objectifs qualité et conserver les enregistrements appropriés concernant la formation initiale et professionnelle, le savoir-faire et l'expérience. 1.2 La norme ISO 10015, Management de la qualité – Lignes directrices pour la formation Le texte considérant la formation comme facteur d’efficacité des entreprises fait son apparition sous une référence de norme guide ISO 10015. Les principaux arguments avancés par le groupe de travail en charge du document, approuvés par le Comité technique responsable de la refonte des normes ISO 9000, à échéance 2003, apparaissent évidents. D'abord, un nombre croissant d’organisations conçoivent et mettent en œuvre la formation et l’éducation permanente dans le cadre d’une démarche stratégique, source potentielle d’avantage concurrentiel. En suit, vu l'importance croissante de la formation au niveau international, un rapport technique n’aurait pas le même impact qu’une norme guide. Enfin dans la révision des normes ISO 9000, il est décidé que le nombre des documents sera limité à trois normes de base (ISO 9001 sur les exigences relatives au système de management de la qualité, ISO 9004 comme guide d’amélioration des performances et ISO 10011 sur l’audit) et que les normes guides de la série 10000 seront absorbées dans ces normes de base. L'ISO a entrepris de développer des normes visant à améliorer la qualité de la formation et a publié en 2000 la norme ISO 10015 « Management de la qualité – Lignes directrices pour la formation ». Selon Brulé, Séchaud (1997) deux facteurs expliquent l’apparition de ce document en matière de la qualité, d'abord, les exigences des ISO 9000 pour la formation conduisaient à mettre à la disposition des utilisateurs de ces normes une guidance adéquate. En suite, la reconnaissance de l’importance capitale des hommes et des femmes dans la compétitivité économique appelait à expliciter un processus privilégié de la valorisation de leurs compétences à travers la formation. 2. L'approche processus dans le SMQ (version 2000) 2.1 Procédure et processus dans le SMQ Un processus consiste en un ensemble d'opérations ou d'activités réalisés par des acteurs avec et à l'aide de moyens, selon des références en vue d'une finalité. A ce titre, un processus est toujours orienté vers un bénéficiaire (figure1) ou un système bénéficiaire, interne ou externe. Ainsi un processus peut comprendre des activités réalisées par différents services et différentes entités. Ils peuvent en effet être transversaux, ce qui induit des points de rencontre entre les services appelés interfaces, points déterminants de l'amélioration du produit ou du service rendu auprès du bénéficiaire. Un processus est une suite ordonnée d'actions destinée à produire un résultat. Besoins à Action 1 Action 2 Action 3 Besoins satisfaire satisfaits Figure 1 : Schéma d'un processus Un processus est caractérisé par les éléments suivants : - Identification de ses activités majeures et flux d'activités La norme n'a pas mis en place un catalogue pré déterminé de processus. Chaque organisme doit détecter ses propres processus en fonction de ses clients, de la nature de son activité et de sa stratégie. - Identification des processus de support ou de soutien qui recouvrent les ressources humaines, financières, l'information, le savoir-faire. - Identification de l'environnement du système concerné (clients, partenaires, fournisseurs) - Recherche des données d'entrée et de sortie de chaque processus - Déclinaison des processus en sous processus - Etablissement de listes des ressources nécessaires à la maîtrise des processus - Etablissement des critères d'évaluation de ces processus Par ailleurs, une procédure est un document qui décrit et formalise les tâches à accomplir pour mettre en oeuvre le processus. C'est un document de support et de communication qui porte à la connaissance de tous les processus-clès de l'organisation. Six procédures sont exigées par l'ISO afin de gérer les activités relatives à la qualité. Il s'agit de la maîtrise des documents, de la maîtrise des enregistrements relatifs à la qualité, de la maîtrise du produit non conforme, de l'audit, de l’action corrective et de l’action préventive. 2.2 Typologie des processus - Les processus opérationnels ou de réalisation : Ils contribuent à la réalisation du produit ou service, de la détection du besoin et attentes des clients à sa satisfaction. Ils regroupent les activités dédiées au cycle de vie de produit ou service et englobent donc les activités suivantes : recherche marketing, développement des nouveaux produits, avant vente, vente, conception, achats et approvisionnements, production et maîtrise des relations avec le client... - Les processus de support, de pilotage ou de soutien : Ils concernent les étapes et système dédiés aux ressources humaines (implication du personnel, formation et qualifications), et les ressources liées aux infrastructures. Leur fonction est de contribuer au bon fonctionnement des autres processus par l'apport de ressources nécessaires : exemple : gestion des compétences, formation et qualification des auditeurs, gestion de la trésorerie... - Les processus de direction ou de management : Ils participent et contribuent à la détermination, à l'élaboration de la politique et au déploiement des objectifs dans l'organisme. Ils sont les fils conducteurs entre les deux autres processus (opérationnels et de soutien). Nous relevons dans cette catégorie les processus suivants : revue de direction, pilotage de l'amélioration continue, management de la qualité. 2.3 Approche processus L'approche processus accorde une importance capitale à l'identification du but à atteindre, à la mise au point des indicateurs de performances et aux moyens humaines (compétences) et matériels efficaces pour la réalisation des l'objectifs. Nous pouvons définir l'approche processus comme étant l'utilisation par un organisme d'un système (Figure 2) de processus pour gérer ses activités. L’approche processus désigne l'application d'un système de processus au sein d'un organisme, ainsi que l'identification, les interactions et le management de ces processus. Processus Entrants Activité Sortants Processus Amont: Aval: Produits Fournisseur Activité Client Services Ressources Activité Procédure Figure 2 : composants du processus Les sortants sont les produits ou les résultats attendus, qu'ils soient tangibles ou intangibles (cas des services) et c'est leur définition qui conditionne les activités à réalisées. Les activités c'est un ensemble d'activités corrélés ou interactives et qui sont nécessaires pour la réalisation des sortants. Les procédures font partie de la documentation du système de management de la qualité, mais la norme incite l'entreprise à définir par elle-même son besoin de description de ses processus. La documentation est nécessaire pour assurer la planification, le fonctionnement et la maîtrise efficace de se processus, mais elle laisse à l'organisme le soin d'effectuer ses choix en fonction de sa taille, de son activité, de la complexité des processus et de leurs interactions et de la compétence de son personnel. Les ressources sont au moins de trois catégories, ressources humaines, matérielles et logistiques. Les entrants sont souvent le résultat du processus amont. 2.4 La mise en ouvre de l'approche processus Processus 1 Résultat Mission de l'organisme Réalisation Processus 2 attendu Missions de base Processus 3 Mission 1 Processus 1 Processus uploads/Industriel/ approche-processus-formation.pdf