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Le category management : quels enjeux stratégiques pour les industriels ? Maria

Le category management : quels enjeux stratégiques pour les industriels ? Mariana Vlad Maître de Conférences IRGO IUT Montesquieu - Bordeaux IV 35, avenue Abadie 33072 Bordeaux Cedex Tel : 05 56 00 95 75 email : mariana.vlad@u-bordeaux4.fr 2 Le category management : quels enjeux stratégiques pour les industriels ? Résumé Cette communication analyse les enjeux stratégiques de l’implémentation du category management pour les industriels et son impact sur le pouvoir dans le canal de distribution. La revue de la littérature et la recherche empirique ne nous ont pas permis de montrer un impact positif du category management sur les ventes des industriels. Toutefois, nous avons montré son impact positif sur la visibilité des produits et sur le référencement des nouveaux produits. L’influence positive du category management sur les relations avec le distributeur n’est pas reconnue par l’ensemble des interlocuteurs. Par contre, le category management apparaît clairement comme une source d’apprentissage et de développement de l’expertise marketing, qui est à son tour la source principale du pouvoir de l’industriel dans le canal de distribution. Mots-clés : category management, distribution, pouvoir, compétences Category management : strategic benefits for suppliers Abstract The purpose of this research was to analyse the benefits of manufacturers after the implementation of category management and its impact on power. A theoretical literature study complemented by a qualitative study with professionals, allowed us to demonstrate that category management has a positive impact on capabilities development which are the main basis of manufacturer’s power. However, we failed to prove that category management can increase the manufacturer’ sales and improve the relationships with the retailer. This analysis underlines also the importance of relation specific assets and of mutual trust in the creation and the retention of the value. Key-words: Category management, retailing, power, capability 3 Le category management : quels enjeux stratégiques pour les industriels ? Introduction Les caractéristiques de l’environnement (ralentissement de l’activité des distributeurs, concurrence accrue entre les enseignes et les formats, crise économique, bouleversements du côté des consommateurs, développement des technologies d’information et de communication…) ont favorisé l’émergence du category management. Le category management peut être résumé comme un processus de collaboration industriel- distributeur pour gérer des catégories des produits, considérées comme des domaines d’activité stratégique en vue d’apporter une valeur supérieure au consommateur (Benoun et Hélies-Hassid, 2003, Gruen et Shah, 2000, Cogitore, 2003). Chaque catégorie de produits est censée regrouper les produits perçus par le client final comme liés ou substituables. La collaboration fournisseur-distributeur, dans le cadre du category management, se fait en plusieurs étapes. Parmi les plus importantes, il s’agit de : la définition du périmètre de la catégorie, l’identification des rôles et de la stratégie de chaque catégorie, la définition des plans d’implémentation et des processus d’évaluation de la performance de chaque catégorie (Dupre et Gruen, 2004 ; Kurnia et Johnston, 2003 ; Basuroy et al., 2001). L’intérêt des partenaires de mettre en place le category management s’explique par la volonté de réduire les inefficacités qui ont conduit à des prix peu compétitifs, à des assortiments qui ne répondent pas aux attentes des consommateurs, à des multiples ruptures de stock en magasin et à des nouveaux produits « échecs » (Gruen et Shah, 2000 ; Kurnia et Johnston, 2003). Malgré l’enthousiasme initial, peu de projets ont vu le jour en France et le concept est beaucoup moins développé que dans les pays anglo-saxons (Cogitore, 2003, Benoun et 4 Hélies-Hassid, 2003). Bonet Fernandez (2007) évoque même le « semi-échec » du category management en France expliqué principalement par : la rigidité des structures des distributeurs, les conflits d’intérêts entre les fonctions achat et category management au niveau de la centrale d’achat et la non-rentabilité des projets pour les distributeurs. Les objectifs divergents des deux acteurs et le risque d’opportunisme de la part des industriels choisis comme capitaine de catégorie, sont également une explication des difficultés de mise en œuvre du category management (Gruen et Shah, 2000). En effet, les industriels vont essayer à tout prix d’assurer la disponibilité de leurs produits dans la catégorie, parfois en rusant, tandis que les distributeurs vont chercher à garder dans la catégorie uniquement les marques qui leur permettront d’accroître leurs profits et leur leadership. Enfin, les difficultés de mise en place peuvent également être expliquées par la problématique du partage des coûts et des bénéfices. En effet, les industriels ont souvent l’impression que les pratiques collaboratives comme le category management et l’ECR1 incitent les distributeurs à transférer les coûts vers l’amont. Ensuite, grâce à leur pouvoir de négociation, les distributeurs arrivent à récupérer la plupart des bénéfices (Corsten et Kumar, 2005, Vlad, 2005). Une grande incertitude entoure les conséquences du category management pour les membres du canal de distribution car peu de travaux de recherche ont abordé les bénéfices réels de la mise en place du category management (Basuroy et al., 2001). Par conséquent, nous avons tenté, à travers cette recherche exploratoire, de mettre en évidence les enjeux stratégiques de la mise en place du category management pour les industriels ainsi que son impact sur le pouvoir dans le canal de distribution. 1 Efficient Consumer Response – une stratégie de coopération dans laquelle les industriels et les distributeurs mettent en place des pratiques communes pour satisfaire les besoins des consommateurs mieux, plus vite, et au moindre coût (Corsten et Kumar, 2005). 5 Le pouvoir est un concept largement abordé par les travaux en marketing. Cependant, à notre connaissance, uniquement deux travaux Lindblom et Olkkonnen (2006) et Dapiran et Hogarth-Scott (2003) ont abordé ce concept dans le cadre du category management. Ce travail porte sur les relations industrie - grande distribution à prédominance alimentaire, caractérisée par une plus forte concertation comparée à la distribution non alimentaire. Les six premiers groupes de distributeurs se partagent plus de 80 % des parts de marché2. Le marché des produits alimentaires se caractérise également par une faible croissance, faibles marges et par une pression croissante de la grande distribution (Perez et al., 2000). Cette communication est structurée autour de quatre points : tout d’abord, nous exposerons les bénéfices économiques et stratégiques de la mise en place du category management pour les industriels, ensuite, nous analyserons l’impact du category management sur l’équilibre des pouvoirs dans le canal de distribution, puis nous présentons la méthodologie et finirons cette communication avec la discussion des résultats de la recherche empirique. 1. Les bénéfices du category management pour les industriels On peut classer les bénéfices obtenus par les industriels en bénéfices économiques et stratégiques (Subramani, 2004). Les bénéfices économiques résultent des réductions des coûts de transactions et/ou des augmentations des ventes. Les bénéfices stratégiques résultent de la capacité de l’industriel à exploiter les opportunités offertes par la relation. Ces bénéfices peuvent être évalués en termes d’amélioration de la relation avec le distributeur et en termes de développement de nouvelles ressources et compétences (Corsten et Kumar, 2005). 1.1 Les bénéfices économiques du category management 2 Etude Xerfi, Grandes Surfaces Alimentaires, novembre 2007 6 Les premiers travaux de recherche ayant analysé l’impact du category management sur les bénéfices des industriels, menés par Zenor (1994) et Basuroy et al., (2001), mettent en évidence une diminution des bénéfices économiques des industriels. Ce phénomène est expliqué par la décision des distributeurs de supprimer de la catégorie les produits à faibles marges et de faire moins de promotions. Globalement, les prix dans la catégorie augmentent en raison de la coordination des prix, ce qui conduit à une perte de clients. Cependant, malgré la perte de plusieurs clients, les distributeurs réussissent à dégager des profits, car les industriels sont obligés de réduire leurs prix de vente, en raison de la perte des clients. Ces résultats sont contradictoires avec la philosophie du category management dont un des objectifs principaux est la satisfaction des consommateurs. Cette croissance des prix diminue la valeur fournie aux consommateurs et les consommateurs sensibles aux prix ne peuvent pas être satisfaits par ces décisions. Par ailleurs, la mise en place du category management conduit les distributeurs à rationaliser les assortiments et le nombre des industriels avec lesquels ils vont travailler. La réduction la plus forte du nombre des industriels a lieu dans les catégories dominées par les marques de distributeur comme les produits frais et les produits laitiers (Fearne et al., 2001). Ainsi, les distributeurs vont travailler dans ces catégories uniquement avec quelques grands industriels qui sont souvent incontournables dans la catégorie respective (Horgarth-Scott et Dapiran, 1997), tandis que les autres industriels vont subir la perte des ventes. Cependant, une recherche plus récente montre un impact positif de la mise en place du category management sur la performance économique des industriels mesurée comme la croissance des ventes et des profits dans la catégorie (Corsten et Kumar, 2005). Cet impact positif devrait être relativisé car cette recherche portait sur les bénéfices de l’ECR, un concept 7 plus global de coopération3, qui certes englobe le category management, mais dont l’impact positif peut être lié à la coopération dans la partie logistique de l’ECR. 1.2 Les bénéfices stratégiques du category management Les principaux enjeux stratégiques des uploads/Industriel/ category-management-enjeux-strategiques 1 .pdf