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Pierre MORA ÉTUDES DE CAS CORRIGÉES DE STRATÉGIE Huit cas de PME-PMI Deuxième é

Pierre MORA ÉTUDES DE CAS CORRIGÉES DE STRATÉGIE Huit cas de PME-PMI Deuxième édition © Éditions d’Organisation, 2000, 2004 ISBN : 2-7081-3169-9 CHAPITRE 11 CORRIGÉ DÉCOUP INDUSTRIE CROISSANCE ET INTRODUCTION EN BOURSE FONT-ELLES TOUJOURS BON MÉNAGE ? Découp Industrie s’est donné depuis plusieurs années une mission au sein sa ﬁlière industrielle : les prestations de services associées à la découpe des métaux. Elle maî- trise de nombreux procédés de fabrication – oxyxcoupage, plasma, laser, poinçonnage – et se trouve désormais à la tête d’un patrimoine industriel solide. Grâce à un sauve- tage réussi, l’entreprise a su sortir de la dépendance d’un grand industriel mondial – Usinor – pour développer sa propre identité. Elle le doit notamment à une pratique « d’internalisaiton », à une époque où de nombreux acteurs de sa ﬁlière décident d’externaliser leur activité de découpe. Pour accompagner sa croissance, elle a légitimement pensé que l’introduction en Bourse lui procurerait la surface ﬁnancière nécessaire pour aborder les marchés européens, et asseoir son image de leader national. Les données ﬁnancières du cas montrent une situation favorable : malgré une rentabi- lité moins bonne que par le passé, les indicateurs restent corrects : la croissance se maintient à un rythme soutenu, la liquidité de bas de bilan est saine, notamment grâce à une progression du fonds de roulement. Enﬁn, la capacité d’endettement de l’entreprise est intacte : on peut même penser que Découp Industrie pourrait faire travailler davan- tage les capitaux étrangers, à une époque où les taux restent bas. Pour autant, l’évolution du cours boursier n’est pas favorable. Il semble donc bien que l’on soit en présence d’un comportement boursier non pas centré sur les performances objectives actuelles, mais bien sur des anticipations. Quelles sont ces anticipations ? Inquiétudes face au rachat « hasardeux » d’un partenaire ? Estimation de taux de rému- nération faibles dans une industrie très « matérielle » et vécue comme peu ﬂexible ? Concurrence de la « nouvelle économie » (entreprises liées à Internet) ? Exigence de mises en dividendes très élevées, en vogue à l’époque du cas ? © Éditions d’Organisation 240 • ÉTUDES DE CAS CORRIGÉES DE STRATÉGIE Sur le plan industriel, Découp Industrie semble bien positionnée au cœur de sa ﬁlière : la concurrence directe paraît atomisée, les fournisseurs mondiaux ne sont certes pas maîtrisables et présentent de nombreuses inconnues quant au cours des matières, mais ces contraintes pèsent également pour tous. Par ailleurs les marchés de Découp Indus- trie sont bien orientés en recherche d’externalisation. Les facteurs clés de succès pour un intermédiaire comme Découp Industrie résident sans doute dans une prise en charge globale des besoins des marchés aﬁn de ﬁdéliser chaque donneur d’ordre. Ils résident également dans l’aptitude à développer des parte- nariats avec des utilisateurs ﬁnaux qui permettraient de concevoir des produits « en propre », hors de toute dépendance. Le diagnostic global de l’entreprise montre des points forts : une structure en réseau bien adaptée à un marché national, une culture d’entreprise, des valeurs partagées par l’ensemble du personnel et de l’équipe de Direction. Découp Industrie est une entre- prise qui a prouvé sa volonté d’entreprendre pour déﬁnir son identité dans la ﬁlière. Depuis son introduction en Bourse elle est surveillée et sera dans l’avenir évaluée sur d’autres critères, dont celui de la rentabilité de ses capitaux propres. Aﬁn de préparer son avenir, l’entreprise peut penser à la diversiﬁcation de ses activités. Il lui faut cependant mesurer la distance entre ses compétences actuelles et les compé- tences à maîtriser pour conquérir de nouveaux marchés : on peut ici penser que l’acqui- sition d’une véritable culture commerciale sera la plus délicate à négocier, tant le poids du passé a habitué Découp Industrie à répondre à des marchés, plus qu’à les susciter. DÉCOUP INDUSTRIE, STRATÉGIE DE CROISSANCE ET SANCTION DU SECOND MARCHÉ 1. Quelques questions en vrac... • Pourquoi l’introduction au second marché ne se passe-t-elle pas bien ? • La décision d’ouverture du capital était-elle vraiment nécessaire ? • Les déboires ﬁnanciers sont-ils passagers ? • Faut-il inventer une autre communication avec le marché ﬁnancier ? • L’activité industrielle semble en croissance. L’est-elle vraiment ? • La stratégie de réseau national est-elle justiﬁée ? • Les volontés de leadership européen sont-elles fondées ? • Est-il judicieux « d’internaliser » au fur et à mesure que le secteur « externalise » ses productions ? • La séparation avec Usinor est-elle vraiment consommée ? • La culture d’entreprise n’est-elle pas fragilisée en période de croissance ? Corrigé Découp Industrie • 241 © Éditions d’Organisation 2. Aspects externes : une ﬁlière industrielle qui connaît deux mutations majeures : concentration des acteurs et externalisation des processus 2.1. Questions sur la ﬁlière 2.2. Secteur : les menaces Produits métalliques Tolerie serrurerie Chaudronnerie Mécano soudure Matériel manutention Matériel agricole Prospection plus poussée pour baisser les coûts d’appro ? Se différencier par le développement d’un label propre Découp Industrie ? Offrir le monosourcing en améliorant la flexibilité ? Accroître la part de marché pour peser sur les prix d’achat ? Rechercher des partenaires pour développer des produits en propre ? Découp Industrie : découpe Assembliers Filière de grands groupe : concurrence Importation Grands fabricants nationaux d’acier Fournisseurs Nouveaux entrants Concurrence un secteur atomisé un secteur en voie de concentration course à la masse critique de grands groupes présents au travers de filiales Oxycoupage : relativement ouvert car le ticket d’entrée est faible attention à l’arrivée de filiales de grands groupes ou d’étrangers (Europe de l’Est ?) Laser : peu de menaces car outil de production important : un métier pas de secteur de marché dominant de grands clients assembliers demandeurs de plus de valeur ajoutée car en phase d’externalisation les aléas de cours mondiaux peu prévisibles une géopolitique incertaine des concentrations actuelles et à venir – – – – – – – – – – – Marchés Produits substituts Pas de réelle menace © Éditions d’Organisation 242 • ÉTUDES DE CAS CORRIGÉES DE STRATÉGIE 3. Aspects internes : une culture, une structure et une stratégie qui appellent une ambition ﬁnancière 3.1. L’outil de production 3.2. L’activité commerciale 3.3. Les aspects ﬁnanciers Nécessaire – âge des équipements – coût de revient des prestations – capacité de production – qualité des prestations – ﬂexibilité des outils de production – délais de réalisation – localisations de la production Moins nécessaire – potentiel de recherche – moyens affectés à la R/D – innovation produits Point faible Point fort Nécessaire – volume de vente – parts de marché – image de marque – ﬁdélité de la clientèle – portefeuille de produits large – couverture géographique – du service après la prestation – un début de culture de prospection Moins nécessaire – activité publi-promotionnelle – savoir-faire à l’export – savoir-faire en marketing direct À développer Acquis Forte progression de l’activité (36 % et 20 %). Cette croissance en partie due au développement externe ne doit pas être systématique (attention à la stratégie de rachat d’entreprise). Rentabilité La forte baisse de la rentabilité de 98 (on passe de 60 % en 96 à 32 % en 97 et 16 % en 98) arrive mal, au moment où l’entreprise est surveillée sur ces performances à court terme. Une augmentation du fonds de roulement, une baisse des stocks et une augmentation des créances clients ont donné une meilleure liquidité à l’entreprise. Endettement Une bonne capacité d’endettement depuis l’augmentation de capital. Pas de surcharge de frais financiers au niveau du compte de résultat. Des opportunités d’endettement au moment où les taux sont bas et où faire travailler les capitaux étrangers est souhaitable. Croissance Liquidité Corrigé Découp Industrie • 243 © Éditions d’Organisation 3.4. Culture, structure et stratégie 3.5. Les « 7 S » du modèle Mc Kinsey Nécessaire Actionnariat déstabilisé Histoire de l’entreprise faite de ruptures Erreurs lors d’acquisitions d’activités nouvelles Structure industrielle pas toujours en phase avec la stratégie de développement Qualité du contrôle des ﬁliales à améliorer Concentration en capitaux propres insufﬁsante Valeurs communes réellement partagées Pyramide des âges jeune Programme de formation actif Absentéisme faible Système d’information réactif Stimulants ﬁnanciers collectifs Image forte du chef d’entreprise Moins nécessaire Pas de réel savoir-faire à l’export Une culture marketing encore peu développée Une rentabilité effective améliorable Plusieurs « métiers » développés autour du principe de base de découpe Point faible Point fort Structure Structure : une bonne présence sur le terrain avec plusieurs agences chacune dotée d’une force commerciale locale Shared values Valeurs partagées : adhésion forte du personnel de l’entreprise aux objectifs, du fait de l’histoire de Découp Industrie System Système : une bonne réactivité du fait d’un système d’information (réseau) permettant une réduction des délais Staff Les hommes : la direction est jeune, bien soudée autour du projet du « dirigeant-repreneur » Skill Savoir-faire : un savoir-faire réel dans les « métiers » développés… mais quelques erreurs dans le choix et/ou la gestion des savoir-faire nouveaux Strategy Stratégie : l’objectif de croissance forte est ambitieux mais peut-on escompter un leadership ? Le marché financier ne semble pas suivre Découp Industrie dans uploads/Industriel/ chap11-mora-2.pdf