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Toute reproduction sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie est strictement interdite. © Techniques de l’Ingénieur, traité L’entreprise industrielle AG 5 110 − 1 Flux poussés : MRP et DRP par André THOMAS Professeur agrégé, enseignant et tuteur de recherche à l’ENSGSI (École nationale supérieure du génie des systèmes industriels) Certiﬁé expert en Analyse de la valeur (CEXV) et en gestion industrielle (CFPIM) et Samir LAMOURI Maître de conférences au département Organisation et génie de la production de l’université de Cergy-Pontoise Chercheur au Centre de robotique de l’École des mines de Paris, équipe Systèmes de production n entend dire parfois que le Kanban fonctionne en ﬂux tiré et MRP en ﬂux poussé. En réalité, les choses ne sont pas si simples, car une méthode du type MRP peut très bien générer un ﬂux de produits à l’atelier dont les caracté- ristiques s’approchent de celles d’un ﬂux tiré en juste à temps (JAT), si l’incerti- tude sur les ventes est faible, les délais de réalisation courts et les lancements effectués le plus tard possible. A l’inverse, un système Kanban appliqué avec un nombre excessif de tickets, sous prétexte que les machines ne doivent pas s’arrêter, s’apparente davantage à un ﬂux poussé qu’à un ﬂux tiré. La distinction entre ﬂux poussé et ﬂux tiré ne tient pas tant à la méthode de programmation de la production qu’à la façon de l’appliquer : — si on engage la production en tout point du processus en suivant l’ordre défini par un programme de travail et ceci dès que les ressources sont disponi- bles (matières, machines, main-d’œuvre) et sans prendre en compte les besoins à court terme du processus aval (ou du consommateur final), on dit que le flux est poussé ; 1. La planiﬁcation en ﬂux poussé en production : MRP.................... AG 5 110 - 2 1.1 Fonctions...................................................................................................... — 2 1.1.1 Le plan stratégique............................................................................. — 3 1.1.2 Le plan industriel et commercial (PIC).............................................. — 4 1.1.3 Le programme directeur de production (PDP)................................. — 5 1.1.4 Le calcul des besoins nets (CBN) ...................................................... — 5 1.1.5 Le pilotage du court terme (gestion d’atelier et achats).................. — 5 1.2 Mise en œuvre ............................................................................................. — 5 1.2.1 Réalisation du plan stratégique......................................................... — 5 1.2.2 Réalisation du PIC............................................................................... — 6 1.2.3 Réalisation du PDP ............................................................................. — 6 1.2.4 PIC, PDP et ventes............................................................................... — 6 1.2.5 Calcul des besoins nets...................................................................... — 8 1.2.6 Gestion des capacités......................................................................... — 9 1.2.7 Pilotage d’atelier................................................................................. — 9 2. La planiﬁcation des ressources de distribution : DRP .................. — 10 2.1 DRP et gestion industrielle.......................................................................... — 10 2.2 Techniques DRP ........................................................................................... — 11 2.3 Management d’un système DRP................................................................ — 11 3. Interactions entre MRP, JAT et TQM.................................................. — 12 Pour en savoir plus .......................................................................................... Doc. AG 5 110 O FLUX POUSSÉS : MRP ET DRP _____________________________________________________________________________________________________________ Toute reproduction sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie est strictement interdite. AG 5 110 − 2 © Techniques de l’Ingénieur, traité L’entreprise industrielle — si la décision de produire dépend des besoins à court terme du processus aval (ou des besoins réels du consommateur), on dit que le flux est tiré. Le ﬂux poussé reﬂète l’optique d’un « producteur », qui cherche à tirer proﬁt de ses ressources en respectant son programme de livraison. Le ﬂux tiré reﬂète l’optique d’un fournisseur qui cherche à rendre à son client le service précis que celui-ci désire. Dans l’article « Enjeux de la logistique » de ce traité [3], Pascal Eymerie évoque l’idée de complexité dans les systèmes logistiques et en particulier concernant l’indépendance des décisions de gestion industrielle dans le cas des ressources partagées. La complexité d’un système logistique est accrue par différents fac- teurs : variété des produits fabriqués, inertie des décisions de capacité et de ﬂux, incertitude de la demande commerciale, existence d’aléas de production (pan- nes machine, problème de qualité, etc.). Mais en fait, comment gère-t-on un système complexe ? Le présent article retrace l’évolution des systèmes de planiﬁcation en ﬂux poussé en production de type MRP (Management des Ressources de Production) et en distribution de type DRP (Planiﬁcation des Ressources de Distribution). Avant l’apparition des méthodes MRP et DRP , la gestion de la production et de la distribution se résumait bien souvent à une gestion par les niveaux de stock. Les méthodes MRP et DRP s’adaptent plus particulièrement aux industries qui fabriquent et assemblent de nombreux composants à la commande ou en petites séries, selon le type de production par lots. C’est en effet dans ce type de situa- tion que les ﬂux de production sont les plus difﬁciles à gérer. Ces méthodes sont particulièrement adaptées aux industries mécaniques et aux industries d’assem- blages. Des extensions ont été conçues pour gérer la production en ligne. Si les méthodes de type Kanban s’adaptent à une production stable, les systè- mes MRP/DRP s’adaptent plus facilement à tout type de contexte. C’est grâce à cette caractéristique qu’il sera possible d’installer des systèmes Kanban dans des environnements instables. Dans cet article nous développerons les systèmes de type MRP , les systèmes de type DRP , puis nous analyserons les interactions MRP , JAT, TQM (Total Quality Management). 1. La planiﬁcation en ﬂux poussé en production : MRP MRP est une technique de gestion industrielle qui répond aux objectifs suivants : — donner au client le meilleur service ; — définir un programme de production ; — réaliser au mieux l’adéquation charge/capacité résultant de ce programme de production ; — tenir les délais ; — maîtriser les coûts de production. MRP n’est plus une simple technique : de système de gestion des approvisionnements, il est devenu un système de gestion de la pro- duction, pour, enﬁn, évoluer vers un système de gestion indus- trielle intégré (on parle de plus en plus de « système intégré de logistique globale » ou Supply Chain Management System) (voir encadré). 1.1 Fonctions MRP remplit les fonctions suivantes : — planification de la production, fonction qui établit les priorités et les capacités correspondantes ; ce qui suppose de faire des prévi- sions, des programmes directeurs, un calcul des besoins ainsi qu’une planification et une réservation de capacité ; — mise en œuvre et gestion des plans élaborés par la planifica- tion de la production, fonctions qui correspondent au « pilotage de l’atelier » et à la gestion des approvisionnements ; — gestion des stocks. Toutes ces fonctions sont à mettre en œuvre en même temps. La gestion des stocks pourra opérer d’une manière indépendante uni- quement pour les articles achetés puis vendus sans apport spéciﬁ- que de valeur ajoutée [AG 5140 à paraître]. MRP répond aux quatre questions suivantes : 1. Que doit-on faire et pour quand ? 2. Que faut-il pour le faire ? 3. Qu’avons-nous déjà fait ? 4. De quoi avons-nous besoin ? ____________________________________________________________________________________________________________ FLUX POUSSÉS : MRP ET DRP Toute reproduction sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie est strictement interdite. © Techniques de l’Ingénieur, traité L’entreprise industrielle AG 5 110 − 3 On répond à ces questions en traitant de la planiﬁcation du travail à faire (gestion des priorités) et de la gestion des capacités de l’entreprise pour le faire. Le marché établit les priorités relatives aux produits fabriqués : combien en faut-il et pour quand ? C’est la charge de travail. La capacité représente les possibilités de produire ces biens et services. Elle dépend des ressources. La réponse à ces questions n’est pas originale. Par contre, rendre cohérentes les réponses les unes avec les autres et assurer une logique de dérou- lement est plus difﬁcile. L’approche MRP permet d’assurer cette logique et cette cohérence. MRP comprend cinq niveaux de décision et de planiﬁcation (ﬁgure 2) : 1. Le plan stratégique. 2. Le plan industriel et commercial (PIC). 3. Le programme directeur de production (PDP). 4. Le calcul des besoins nets (CBN). 5. Le pilotage du court terme (gestion d’atelier et d’achats). Cette hiérarchisation des fonctions et des décisions est un prin- cipe fondamental des systèmes MRP . Hiérarchiser les fonctions et les décisions consiste à concevoir un modèle en plusieurs plans, chaque plan étant le lieu d’un ensemble de décisions d’échelle et d’horizon spéciﬁques (ﬁgure 3). Pour chacun des plans, on identiﬁe un objectif, un horizon et un niveau de détail, et chaque plan est revu avec une périodicité spéci- ﬁque. A chaque niveau, on répondra aux questions suivantes. Quelles sont les priorités ? Quelle est la capacité disponible ? Comment peut-on résoudre les écarts ? Dans un premier temps nous allons décrire chacun de ces cinq niveaux de planiﬁcation, dans un second temps nous décrirons leurs fonctionnalités en terme de planiﬁcation. 1.1.1 Le plan stratégique C’est un état des objectifs stratégiques (marché, volume...) que la société souhaite atteindre ; il couvre un horizon de 2 à 10 ans. Il s’intéresse aux types de marchés et s’appuie sur des prévisions de long terme. Il est établi en euros et induit la participation de la direc- tion, du marketing, des ﬁnances, de la production et de la concep- tion. Ce uploads/Industriel/ ag-5-110-flux-pousses-mrp-et-drp-2000.pdf