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Pilotage de la performance industrielle Etienne DELESTRE Février 2017 Mastère 2

Pilotage de la performance industrielle Etienne DELESTRE Février 2017 Mastère 2 Contrôle de gestion Faculté des Sciences Economiques Sociales et de Gestion Management de la Supply Chain et gestion de la qualité La Supply Chain : définition 1/2 • Chaîne logistique : Ensemble des intervenants impliqués directement dans les flux de produits ou services d’un point A vers un point B La chaîne logistique est directe si elle n’intègre que les fournisseurs et clients directs La chaîne logistique est étendue si elle intègre les fournisseurs des fournisseurs et les clients des clients La Supply Chain : définition 2/2 La « supply chain » est une approche plus large que la chaîne logistique : - intègre l’ensemble des intervenants de la chaîne logistique - l’exigence de création de valeur ajoutée pour le client est au centre des préoccupations. Les défis de la supply chain - - + + Nombre de modèles Quantité fabriquée par modèle Production de masse (Ford – 1914) Production artisanale (1900) Production de masse (Sloan / GM – 1920) Diversité des produits x délais courts x coûts Diversité des produits x délais courts x coûts Production « Lean » (Toyota - 1975) Vers l’artisanat industriel ? Les limites du système industriel traditionnel (1/3) • L’exigence de réduction des coûts : – Augmenter les tailles de lot (grandes séries) – Optimiser l’utilisation de l’outil industriel et la productivité des salariés – Externalisation de la production dans les pays à bas coûts. Anticipation de la demande Excédents de stock Les limites du système industriel traditionnel (2/3) • L’exigence de réduction des délais: – Maintien de stocks élevés pour répondre à la demande. – Mise en place de systèmes logistiques complexes, décentralisés – Pression sur les salariés pour maintenir le taux de service. – Pression sur les fournisseurs Augmentation des coûts Les limites du système industriel traditionnel (3/3) • Complexification de la demande (variété des modèles) Augmentation du nombre de références à gérer Augmentation des coûts Augmentation du nombre de références à gérer en stock Augmentation des Stocks Développement de Toyota 1897 : M. Sakichi Toyoda surnommé le « Roi des Inventeurs » commence à produire les premiers métiers à tisser du Japon. 1925 : Sakichi Toyoda est l’un des leaders mondiaux dans le domaine des machines à tisser 1933 : Kiichiro Toyoda, le fils de Sakichi crée un département automobile et visite les usines automobile de Détroit et en Europe. 1935 : début des ventes des premiers camions Toyoda. Soucieux des clients, Toyoda répare sous garantie chaque camion en panne. « Toyota » remplace « Toyoda » 1945 : une bombe détruit la fonderie ; la capacité de production est fortement réduite. 1950 : un très important plan de restructuration provoque une grève qui aggrave la situation. Kiichiro doit démissionner et meurt 2 ans plus tard. Les employés et la nouvelle direction signent un accord pour garder une partie des employés. 1954: introduction du « Kanban System », à l’origine du TPS 1959 : échec d’introduction sur le marché américain du à des véhicules trop peu fiables 1970: Toyota est le 4ème producteur d’automobiles derrière GM, Ford et Chrysler 1975 : Le « Toyota Production System » arrive à maturité. Il consiste à développer les préceptes de Henry Ford, tels que le Just-in-Time, le Travail Standardisé, la qualité… http://www.2000gt.net/Histoire/Toyota5.php Le « Toyota Productive System » (1/3) Le succès du TPS vient de l’association de deux principes majeurs : Le Just-In-Time, hérité de Ford, JIT = livrer la bonne pièce en bonne quantité au bon moment, en utilisant le minimum de ressources. Le Jidoka, hérité du succès des machines à tisser (elle s’arrête lorsqu’une corde se casse) = Autonomation qui combine : « Automatisation » « Autonomie » (de la machine) Le « Toyota Productive System » (2/3) Le Just-In-Time – Implique la suppression des stocks qui ont pour défaut de masquer les problèmes (motivation non financières) – Voir les problèmes = repérer les facteurs d’instabilité : – « Renoncement à produire », contrairement à l’idée préconçue « que ce qui est fait n’est plus à faire ». Compensé par une sur-capacité de l’outil de production. – Les outils principaux : le flux continu, les Kanbans et le respect du « Takt time » déclenchent et rythment la production selon la demande du client. Des hommes (formation) Des matières (disponibilité, qualité…) Des méthodes de travail Des machines (pannes…) Le « Toyota Productive System » (3/3) Le Jidoka (Autonomation) – Principe de la séparation de l’homme et de la machine. – À l’instar des machines à tisser de Sakichi Toyoda, les machines sont capables de s’arrêter à la survenance de tout problème. – On évite ainsi la production de pièces de mauvaise qualité et la propagation des défauts en aval. – Tout arrêter rend le problème tellement insupportable que tous les efforts sont mis pour le résoudre. – Sous condition de stabilité des ressources : • Machine (maintenance, sur-capacité) • Formation, motivation et organisation des hommes LEAN MANUFACTURING = ADAPTATION DU TPS EN AMERIQUE ET EN EUROPE La maison Lean 1/ Des Fondations solides : En utilisant les ressources humaines et moyens disponibles 2/ Des piliers qui permettent d’attendre les objectifs : Qualité – délai - coûts 3/ Apporte au final de la valeur ajoutée pour le client Focalisation sur le client Just in time (délais) Jidoka = Autonom ation Standardisation du travail Stabilité des ressources (hommes et machines) 1 2 3 Kaizen (amélioration continue) travail en équipe Condition du Lean : des Ressources stables • La base = STABILITE des 4 M’s • MEN : Motivation et implication des hommes. Sécurité, la formation, la sécurité des contrats de travail et des salaires. • MACHINE: Fiabilité de l’outil de production. Maintenance préventive (TPM) et entretien de premier niveau par les opérateurs eux-mêmes. • METHODS: Espace de travail et standards 5S pour maintenir l’environnement et les standards. • MATERIALS: composants fiables. Partenariats fournisseurs… L’amélioration continue au cœur du Lean 1- Plan / Planifier 2- Do / Déployer 4- Act / Améliorer 3- Check / Contrôler Indicateur ROUGE -Recherche des causes -Lister les solutions possibles -Mise en œuvre des solutions -L’indicateur de performance est-il de nouveau au VERT ? Problème… -Standardiser la solution mise en place Nouveaux Problèmes Roue de Demming La mise en œuvre de l’amélioration continue par le projet « KAIZEN » • Le Projet de type « KAIZEN » Kai = “Change” Zen = “For the good” – Objectifs : • Amélioration continue des process • Les améliorations sont simples • Les solutions sont mises en œuvre par les opérateurs • Utilise l’expérience des équipes. • Constitué d’équipes pluridisciplinaires. • Favorise la collaboration entre collègues Voir les problèmes pour les résoudre • Management visuel et circulation de l’information de bas en haut – GEMBA : présence quotidienne de l’encadrement sur le terrain, pour : • Observer ce qu’il se passe sur le terrain • Réviser les affichages de performance • S’assurer que les standards sont suivis • Collecter les problèmes soulevés par les opérateurs • Repérer les 8 sources de gaspillage • Etre visible et accessible pour tous. At Ecolab : « GO SEE, ASK WHY, SHOW RESPECT » IDEAL : Le management visuel est une réalité à tous les niveaux de l’organisation (ex : dans le bureau de la direction, il est possible de voir la déclinaison des objectifs stratégiques en plan d’actions ) Mettre en place des standards • Objectif = Stabiliser les solutions et mettre en évidence les problèmes pour les résoudre rapidement • Comment : Définir des standards simples et visuels servant de base de comparaison. • Exemples : • MODE OPERATOIRE: Simple (1 page si possible) et disponible sur le poste de travail. • SILHOUETTES: Disposition des outils de travail. • PLANNING DE LIVRAISON: Panneau récapitulatif des fabrications prévues et réalisées à temps. • AVANCEMENT D’UN PROJET: Panneau affichant les étapes, le temps prévu pour chacune, les délais et l’état d’avancement. • MATRICE DE COMPETENCES : récapitualtif des employés formés pour un poste de travail ou pour une activité Lean = Process fluide (rapide) • Travailler sur le Process. • Objectifs : – Réduire le « Lead Time » (temps total pour traverser le processus) pour l’aligner sur le « Takt Time » (tempo de la demande client = Tps disponible / Qtés vendues) – Supprimer les causes de défauts en cours de process et détecter les anomalies au plus tôt. • Principes de base sous-jacents: – Augmenter la fluidité par la réduction des tailles de lot (réduit les stocks, les défauts et le lead time) – Flux tirés par la demande client pour contrôler l’en- cours. Le paradoxe Lean : Nécessite de nouveaux shemas mentaux Conventionnel Lean Fabrique autant que tu peux ! (Push) Fabriquer ce que le client demande (Pull) Augmenter les tailles de lot Ne fabriquer qu’en petites séries Maintenir la cadence Stopper la production dès qu’un défaut est uploads/Industriel/ master2-basiqueslean-2017.pdf