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1 ÉTUDE DE CAS : ABC L'embauche de AB chez ABC AB venait d'être engagé comme di

1 ÉTUDE DE CAS : ABC L'embauche de AB chez ABC AB venait d'être engagé comme directeur qualité, par la compagnie ABC. Cette compagnie conçoit et fabrique des composants électroniques. Durant l'entrevue avec le PDG de ABC, il devint évident à AB que sa première tâche serait de préparer l'entreprise pour la certification ISO 9001 car cela avait été le principal sujet traité par le PDG. AB se demanda si ses responsabilités se limiteraient uniquement à l'obtention et au maintien de la certification ISO et il espérait que cela ne serait pas le cas. Le management de la qualité était la spécialisation d’AB depuis 15 ans. Ses compétences et réalisations dans ce domaine étaient bien étayées dans son CV ainsi que par les lettres de recommandation élogieuses de ses employeurs précédents. AB sait que le processus pour obtenir la certification ISO 9001, s'il est mis en œuvre pour les bonnes raisons, peut être une composante très importante du programme de management de la qualité. D'autre part, la certification ISO 9001 seule, n'est pas une condition suffisante pour qu'une entreprise soit reconnue comme un leader mondial. Or, cette vision pour ABC avait été formulée à plusieurs reprises par le PDG lors de l'entrevue. Avant la première réunion Demain matin, AB aura l'occasion de faire une présentation devant le PDG et tous les directeurs de ABC: fabrication, ressources humaines, finances, marketing, etc. Le titre de sa présentation est : "La contribution du management de la qualité pour que ABC devienne un leader mondial ". Les principaux éléments de sa présentation sont : ISO 9001 : un système de management de la qualité ISO 9001 : ce n'est pas une opération de marketing et de publicité ISO 9001 : exige un appui et la participation réelle de la haute direction AB ne sait pas comment sa présentation sera reçue. AB entend mettre ses cartes sur la table. Il veut connaître immédiatement les positions de PDG et des autres directeurs concernant la poursuite de l’ISO 9001. Aura t-il leur support et leur appui ? Durant la première réunion Après sa présentation, AB attend la première réaction de PDG. Elle ne tarde pas à venir. "Nous aurons nos mains pleines avec l’ISO pourquoi l'emphase sur le TQM " dit-il. Les autres directeurs abondèrent dans le même sens. Ne montrant aucun signe de replis, AB poursuit sa cause avec un message simple:" ISO9001 est un premier pas essentiel dans le processus TQM pour ABC. Ce n'est que cela, un premier pas. La plupart de nos concurrents obtiendront la certification ISO 9001 mais peu vont implanter le TQM. Si on veut obtenir un avantage compétitif, nous devons aller jusqu'au bout ". Après une longue discussion assez animée, le point de vue d’AB fut adopté. Un consensus semblait s'établir sur la position. Le PDG qui écoutait les discussions depuis plusieurs minutes, se tourna vers AB avec un air qui semblait irrité pouvant se résumer par 2 "cette discussion a assez durée" .Mais, à la surprise et au grand soulagement de AB, il dit " vous avez marqué un bon point; y a t-il d'autres qui ont des objections majeures à l’ISO 9001?" Aucune objection n'ayant été soulevée, la décision finale fut de commencer le management de la qualité par la mise en marche du processus en vue de l'obtention de la certification ISO 9001. Une argumentation sur le concept de ' fournisseur ' Une semaine après la première réunion, AB est appelé pour arbitrer un argument 'amical' entre le PDG et un de ses directeurs. Cela constitue une expérience éprouvante pour quiconque. Non seulement il faut prendre position entre deux directeurs, dont la signature de l'un apparaît sur son chèque de paye, mais de dire que le PDG était dans l'erreur lors de la première réunion, avait donné à AB toute l'excitation dont il avait besoin pour le moment. L'argument concernait l'interprétation à donner au concept de 'fournisseur'. Le PDG disait qu’ABC était un fabricant de produits, pas un fournisseur. Son directeur proposait le point de vue que ABC était un fournisseur. AB demanda à chacun de présenter leurs arguments. Le PDG fit une excellente présentation en plaçant ABC au milieu de la chaîne d'approvisionnement. À une extrémité, il plaçait les fournisseurs de ABC et à l'autre extrémité, les clients. Et d'arguer "si nous sommes un fournisseur, alors comment appeler nos fournisseurs ?" Cela représentait un point déterminant pour le PDG. Le directeur fit part de ses arguments dont l'essentiel reposait sur le fait que l'obtention d'une certification ISO par ABC fera d'elle un fournisseur accrédité (enregistré). Et le directeur de conclure :" Nous sommes donc un fournisseur ". L'argument avancé par AB vient clore la discussion à la satisfaction des deux. AB n'avait rien perdu sauf un peu de transpiration. De retour dans son bureau, il se fit une note de bien faire ressortir le concept de 'fournisseur' selon ISO, lors des séances de formation sur ISO 9001 pour les employés de ABC prévues dans les semaines à venir. La deuxième réunion : la politique qualité d’ABC À sa sortie de sa première réunion, AB savait qu'il avait réalisé le but qu'il s'était fixé: l'adoption d'une stratégie globale TQM et l’ISO 9001 comme point de départ. Le temps était venu d'aller de l'avant et de réaliser une autre étape : faire comprendre les responsabilités des directeurs dans l'élaboration d'un système qualité et faire adopter une politique qualité pour ABC. Il convoqua une réunion dont l'ordre du jour était: adoption d'une politique qualité pour ABC. Au tout début de la réunion, le PDG dit : "je croyais vous avoir embauché pour vous occupiez de ce genre de question ; vous pourriez écrire la politique qualité de ABC; les directeurs et moi-même en feront l'approbation lors d'une réunion ". AB savait que cela représentait une requête raisonnable à première vue. Après tout, n'est ce pas la façon habituelle de travailler dans les entreprises : déléguer le travail de développement à un subordonné et se réserver le travail de haut niveau. Mais l'expérience d’AB, lui vint encore une autre fois à son secours. Il utilisa une analogie avec le maintien de la forme physique. Il avait appris que le PDG faisait, 3 depuis plusieurs années, de l'exercice à tous les jours en plus de suivre une diète. AB dit alors "faire de l'exercice physique et suivre une diète ne peuvent être déléguées; personne ne peut le faire pour vous, vous seul devez le faire pour obtenir les résultats voulus. Adopter une politique qualité, c'est comme faire de l'exercice et suivre une diète". Le PDG compris vite l'analogie; et les directeurs étaient prêts à prendre leurs responsabilités pour développer une politique qualité. Le temps était propice à AB pour jouer alors le rôle de facilitateur. Il avait apporté des exemples de politique qualité provenant de plusieurs entreprises. Il leur demanda de faire une analyse de ces politiques et d'en extraire les concepts qualité qui leur plaisaient et de compléter par une séance de remue-méninges (brainstorming). Afin de mettre de l'ordre dans cette multitude d'idées, AB proposa de faire un diagramme d'affinité regroupant les principaux concepts. Le résultat fut placé sur de grandes feuilles ('flit chart') à la vue de tous. On pouvait lire: travail d'équipe implication des employés amélioration continuelle satisfaction de la clientèle rétention de la clientèle contrôle des processus consultation des fournisseurs et des clients En utilisant ces concepts, l'équipe de direction fit sur le champ, la rédaction de la politique qualité. Dans la dernière partie de la réunion, AB facilita une discussion sur la structure de haut niveau du système qualité. Il voulait assurer que l'amélioration continuelle soit intégrée dans le système avec une évaluation et une révision périodique. AB quitta la réunion avec la conviction que, par leurs efforts et leur participation, les dirigeants d’ABC avaient mis en place une base très solide pour la construction d'un système de management de la qualité. La troisième réunion : la documentation AB avait eu aucune difficulté à convaincre les dirigeants de ABC d'appuyer sa proposition concernant la structure et les éléments généraux du manuel qualité. Par contre, des interrogations s'installèrent chez plusieurs directeurs. Un commentaire révélateur fait par un directeur: "nous aurons besoin d'un chariot élévateur pour ramasser toute cette documentation". AB avait anticipé cette inquiétude et il était préparé à y répondre. Sa réponse se résumait en deux mots : combinaison et référence pour réduire la taille et les duplications. Il distribue alors une matrice montrant des exemples dans lesquels on ferait référence à une procédure plutôt que de la dupliquer à répétition permettant ainsi une réduction de la documentation. Il montra aussi, l'existence de trois procédures existantes pour la revue de contrat, qui pourrait être combinées en une seule; comment on pourrait combiner en une seule procédure, toutes les actions correctives et préventives. De même, ABC avait plusieurs procédures : achats, équipements de test etc. 4 Les explications d’AB avaient satisfaits les dirigeants. AB sortit de la réunion convaincu qu'une autre étape importante avait été franchie. La uploads/Industriel/ partie-03-exercices-etude-de-cas-iso9001-partie-01.pdf