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Université Cadi Ayyad Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Marrakech Manu

Université Cadi Ayyad Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Marrakech Manuel de cours : Approche processus et Lean management Filière : Génie Industriel et logistique Module : Ingénierie des processus métier Niveau : 3ème année du cycle ingénieur Réalisé par Rachid BENMOUSSA, Enseignant chercheur en génie industriel et logistique Dernière mise à jour : A.U 2016/ 2017 Approche processus & Lean Manufacturing R. BENMOUSSA – ENSA Marrakech 1 Sommaire Section 1 : Approche processus 1. Processus métier : 2. Typologie des processus 2.1. Processus de réalisation 2.2. Processus de Management 2.3. Processus supports 3. Décomposition des processus métiers 3.1. La vue physique ou opérationnelle 3.2. La vue information 3.3. La vue décision 4. Concept de l’Approche processus 4.1. Définition 4.2. Intérêt de l’approche processus. 4.3. Parallèle entre la représentation transversale et fonctionnelle. 5. Définition de la performance : 5.1. Indicateurs de pilotage des processus : 5.1.1. Indicateurs de résultat : 5.1.2. Indicateurs de processus : 5.1.3. Indicateurs d’entrée : 5.2. Relation entre les indicateurs : 5.3. Indicateurs usuels pour le pilotage des processus 5.3.1. Temps opératoire 5.3.2. Temps main d’œuvre 5.3.3. Délai d’un processus ou lead time 5.3.4. Efficience processus 5.3.5. Efficience ressources 5.3.6. Rotation des Stocks 5.3.7. Jours de livraison 5.3.8. Dépréciation du stock 5.3.9. Le temps de cycle 5.3.10. Le Takt time 5.3.11. Le TRS 6. L’ingénierie des processus métiers 6.1. Définitions 6.1.1. L’ingénierie 6.1.2. Processus métiers 6.1.3. Définition proposée pour l’IPM 6.2. L’IPM et le génie industriel 6.3. Les méthodes existantes d’implémentation de l’IPM 6.3.1. L’Amélioration Continue ou Kaizen Approche processus & Lean Manufacturing R. BENMOUSSA – ENSA Marrakech 2 6.3.2. Le Management de la Qualité Totale (TQM) 6.3.3. Lean Manufacturing 6.3.4. Les Six Sigma 6.3.5. Le Business Process Reengineering (BPR) Section 2 : Lean Manufacturing 1. Principes du Lean : 1.1. La standardisation du travail : 1.2. La culture d’amélioration continue et du dialogue de performance : 1.3. Le juste-à-temps : 1.4. Le jidoka : 1.5. L’élimination des gaspillages et satisfaction du client 1.5.1. La notion de valeur 1.5.2. L’élimination des gaspillages : 1.5.2.1. Sur-production : 1.5.2.2. Attente : 1.5.2.3. Transport : 1.5.2.4. Opérations inutiles / Surqualité : 1.5.2.5. Stocks : 1.5.2.6. Mouvements inutiles : 1.5.2.7. Corrections/retouches : 1.5.2.8. L'intelligence 1.5.3. Les 5 sources de variabilité ? 1.6. Intérêt du Lean : 2. Les outils du Lean : 2.1. Le diagramme SIPOC 2.2. Le VSM 2.2.1. Définition du Value Stream Mapping (VSM): 2.2.2. Place du VSM dans les outils Lean : 2.2.3. Comment créer un VSM ? 2.2.4. Les informations nécessaires au VSM : 2.2.5. Les règles de représentation d'un VSM – Pictogrammes : 2.2.6. Mise en page d'un VSM : 2.2.7. La cartographie VSM des flux de valeur comporte 7 étapes 2.2.7.1. Définir les exigences du client 2.2.7.2. Dessiner les étapes du process, séparées par des stocks 2.2.7.3. Rassembler les données process 2.2.7.4. Rassembler les données de stock 2.2.7.5. Déterminer les flux de matière externes : 2.2.7.6. Déterminer les flux d’information et les flux de produits : 2.2.7.7. Calcul du lead time 2.3. Observation active et mesure des temps Approche processus & Lean Manufacturing R. BENMOUSSA – ENSA Marrakech 3 2.3.1. Qu’est ce qu’une observation active ? 2.3.2. Comment réaliser une observation active ? 2.4. Analyse des déplacements dans l’atelier 2.4.1. Le diagramme spaghetti 2.4.2. Méthodologie pour la création d’un diagramme spaghetti 2.5. Analyse des mouvements au poste 2.5.1. Présentation 2.5.2. Méthodologie pour l’observation des mouvements au poste 2.6. Les outils de résolution des problèmes - Les cinq POURQUOI’s 2.6.1. Présentation 2.6.2. Exemple : 2.6.3. La méthode des 5 Pourquoi couplée aux 5M 2.7. Les 5S 2.7.1. Trier (1S) : 2.7.2. Mettre en ordre (2S) : 2.7.3. Nettoyer (3S) : 2.7.4. Standardiser 4S 2.7.5. Pérenniser (5S) : 2.7.6. Intérêt des 5S : 2.7.7. Exemples de meilleures pratiques - Outils 2.8. Le Management Visuel 2.9. Flux Tiré (Juste-à-Temps) 2.10. Travail Standardisé 2.10.1. Définition d’un standard 2.10.2. Avantages de la standardisation 2.10.3. La mise en place de standards 2.10.4. Facteurs limitant l’application du travail standardisé 2.11. Maintenance Productive Totale (TPM) 2.12. Équilibrage de ligne (Yamazumi) 2.12.1. Etablir un diagramme Yamazumi et procéder à l’équilibrage en 4 étapes : 2.13. Single Minute Exchange Of Dies (SMED) 3. Comment implémenter le Lean Manufacturing ? 3.1. La transformation simultanée (INMAA) 3.2. La transformation incrémentale 4. Points de réflexion Références bibliographiques Approche processus & Lean Manufacturing R. BENMOUSSA – ENSA Marrakech 4 Section 1 : Approche processus 1. Processus métier : Un processus est un ensemble coordonné d‘activités visant à produire un résultat pour des clients internes ou externes. Il est exécuté par des acteurs humains ou automates, utilisant des ressources. 2. Typologie des processus Les processus métiers sont de trois types selon leurs missions au sein de l‘organisation et la natures de leurs entrées et sorties :  les processus de réalisation: ils permettent de passer des besoins des clients à leur satisfaction. Il y en a plusieurs dans une entreprise.  Les processus de management : ils permettent d‘orienter et de piloter l‘ensemble des autres processus.  Les processus support : ils sont nécessaires à la bonne exécution des processus opérationnels. Figure 1 : Typologie de processus [AFN 00] 2.1. Processus de réalisation Ce sont des processus qui regroupent les activités du cycle de vie du produit depuis la détection des besoins du client jusqu‘à la mise au rebut du produit. Exemples: Conception, fabrication, Livraison... 2.2. Processus de Management Ce sont des processus qui regroupent les activités qui ont une influence sur l‘efficacité du système de management et sont sous la responsabilité directe des dirigeants. Exemples: Elaboration de stratégie et politique, Communication, Management de la qualité, Motivation du personnel, ... 2.3. Processus supports Approche processus & Lean Manufacturing R. BENMOUSSA – ENSA Marrakech 5 Ce sont des processus qui ne créent pas directement de la valeur ajoutée perceptible par le client, mais sont nécessaires pour l‘efficacité du fonctionnement de l‘organisme. Exemples: Ressources humaines, finances, Informatique, Gestion des infrastructures, Maintenance, ... 3. Décomposition des processus métiers Selon leurs natures, les processus métiers peuvent avoir trois types de vue : la vue physique, la vue information et la vue décision. Un processus métier peut donc être vu comme la superposition de trois sous processus, chacun correspond à un type de vue. 3.1. La vue physique ou opérationnelle Un processus physique ou opérationnel correspond à la vue physique du processus métier. C‘est ensemble coordonné « d‘activités physiques/opérationnelles » visant à produire un résultat tangible pour des clients internes ou externes. Il est exécuté par des acteurs humains ou automates, utilisant des ressources. Exemple d‘activités physiques : visser, couper, fraiser, … 3.2. La vue information Un processus d‘information correspond à la vue information du processus métier. C‘est un sous ensemble « d‘activités de manipulation de l‘information » du processus métier coordonnés pour supporter ce dernier à réaliser ses objectifs. Les activités de manipulation de l‘information est une combinaison ordonnée de tâches élémentaires suivantes :  COLLECTER les informations provenant du processus concerné, des autres processus du système et de l‘environnement externe au système.  MEMORISER les données manipulées par le processus  TRAITER les données stockées  TRANSMETTRE des informations vers les autres composants du système et vers l‘environnement du système 3.3. La vue décision Un processus de décision correspond à la vue décision du processus métier. Il regroupe l‘ensemble des « activités de décision » exécutés au cours du déroulement du processus métier en direction de la réalisation de ses objectifs. Les activités de décision sont exécutées par des acteurs humains, automates ou matériel. Elles sont supportées par des techniques formelles : algorithmes, heuristiques, mesure de spécification, formules, … Elles ne se résument pas à des activités visuelles de traitement de l‘information exécutées par des acteurs humains : contrôle d‘une facture, vérification du disponible dans un stock, … Les activités de décision peuvent elles mêmes être de type « Physique/Opérationnelle » comme par exemple le contrôle de la rugosité d‘une pièce à l‘aide d‘un testeur de rugosité. Elles peuvent également être de type Information comme par exemple la détermination de la quantité à commander d‘un article donnée en utilisant la formule de Wilson. Approche processus & Lean Manufacturing R. BENMOUSSA – ENSA Marrakech 6 4. Concept de l’Approche processus 4.1. Définition L‘approche processus s‘appuie sur une identification systématique et un management des processus et de leurs interactions de manière à obtenir les résultats prévus conformément à la politique qualité et à l‘orientation stratégique de l‘organisme. Norme ISO 9001 (2015) [AFN 15]. Le déploiement de l‘approche processus passe par un basculement des organisations d‘une vision ou d‘un mode de management fonctionnelle et hiérarchique à une vision ou un mode de management transverse et orientée processus. Figure 2 : Représentation fonctionnelle vs représentation transversale 4.2. Intérêt de l’approche processus. L‘intérêt de l‘approche processus est multiple [MON 03], [MOU 03], [MOR 05]. Nous présentons dans ce qui suit les avantages majeurs escomptés derrière cette approche :  Mettre en évidence l‘objectif final des activités de l‘organisation ;  Mettre en évidence la contribution de chacun à la réalisation des objectifs et à la satisfaction des uploads/Industriel/ polycopie-ap-lean-pdf.pdf