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Amélioration continue PLAN • Histoire • Amélioration continue • KAIZEN • Exerci

Amélioration continue PLAN • Histoire • Amélioration continue • KAIZEN • Exercice – Etude de cas • La roue de DEMING • Exemple du cycle PDCA • Lean Six Sigma • L’amélioration continue à travers le Lean Six Sigma Histoire • Dans les années1920, un docteur en science et ingénieur a travaillé sur l’amélioration de la Qualité et la productivité. Il s’agit du Dr. Walter Shewart. Ce sont les prémices de l’amélioration continue, qui deviendra un pilier de la démarche qualité. • Cette notion a été reprise quelques années plus tard, dans les années 1950 par le Dr. William Edwards Deming, en illustrant le principe de la roue de Deming en quatre étapes (PDCA). Amélioration continue • L’amélioration continue est une « activité régulière permettant d'accroître la capacité à satisfaire aux exigences. (ISO 9000) • En japonais le mot "kaizen" « changement » et « meilleur » signifie amélioration continue. C'est un processus d'améliorations concrètes, simples, peu onéreuses réalisées dans un laps de temps très court et impliquant tous les acteurs des directeurs aux opérateurs. • Plus concrètement, il s’agit d’une démarche cyclique de progrès permettant d’atteindre des objectifs fixés et à chaque fin de cycle, recommencer pour tendre vers un fonctionnement optimum. • C’est une démarche sans fin. A chaque itération, des évolutions sont réalisées au niveau de l’entreprise, d’un projet, d’un produit… Kaizen Changement Bon, Meilleur Kaizen • Plus qu'une technique de management, le KAIZEN est une philosophie, une mentalité devant être déployée à tous les niveaux de l'entreprise. La bonne mise en œuvre de ce principe passe notamment par : • Une réorientation de la culture d'entreprise ; • La mise en place d'outils et concepts comme la roue de Deming, les outils du TQM (gestion globale de la qualité, un système de suggestion efficace et le travail en groupe ; • La standardisation des processus ; • Un programme de motivation (système de récompense, satisfaction du personnel …) ; • Une implication active du management pour le déploiement de la politique ; • Un accompagnement au changement, lorsque le passage au Kaizen représente un changement radical pour l'entreprise. Avantages • Mettre en place un processus d’amélioration continue est bénéfique pour l’entreprise. Elle se résume par les verbes « supprimer », « réduire » ou encore « ajouter », « évoluer ». Ainsi, cette démarche de progrès continus permet de : • Réduire les gaspillages, • Réduire les coûts, dont les coûts de non-qualité, • Réduire les dysfonctionnements, les irrégularités • Améliorer la productivité de l’entreprise, • Créer de la valeur, • Chercher à améliorer les performances de l’entreprise. Limites • Les seules limites sont celles que vous vous fixez ! • Ressources humaines, financières ou de temps disponible… Vos objectifs d’amélioration doivent être réalistes et correspondre aux ressources de votre organisation. Visez trop haut et vous ne récolterez jamais les fruits de votre travail ; visez trop bas, et l’amélioration ne sera pas visible. • Définissez précisément les contours du processus à améliorer en amont et fixez des objectifs petits mais atteignables pour y parvenir. Le tout, sans jamais oublier la conduite du changement pour faire adhérer vos équipes au projet. SMART Exercices – Etude de cas : urfuieiuhuevhkujhkuevh Durée : 1h30 La roue de DEMING • La roue de Deming (de l’anglais Deming wheel) dite PDCA (Plan-Do-Check-Act) est un modèle d’amélioration continue utilisé en management de la qualité. Son nom vient du statisticien William Edwards Deming. • La roue de Deming est un moyen mnémotechnique permettant de repérer avec simplicité les étapes à suivre pour améliorer la qualité dans une organisation. Principe • La méthode comporte quatre étapes, chacune entraînant l’autre, et vise à établir un cercle vertueux en capitalisant sur les connaissances acquises. Sa mise en place doit permettre d’améliorer sans cesse la qualité d’un produit, d’un service, d’une organisation. • PLAN: Préparer, planifier (ce que l’on va réaliser): définir les priorités, les objectifs, le plan d’action, les indicateurs de mesure du succès, mettre à disposition les ressources nécessaires, etc… • DO: Développer, réaliser, mettre en œuvre le plan d’action défini en P • CHECK: Contrôler, vérifier que les actions ont été réalisées et qu’elles ont permis d’obtenir le résultat attendu. Evaluer les écarts (comparer P et D) • ACT: Agir, ajuster, réagi Agir Analyse Actions Curatives Actions Correctives À Planifier Roue de Deming / PDCA Plan Do Check Act Planifier Objectifs Ressources Communiquer Faire /Réaliser Processus / Activités Produits / service Vérifier Mesure(s), Audits, Vérification, Evaluation Plan - Planifier • On doit commencer par une phase de planification : quels problèmes avez-vous identifiés et comment pouvez-vous les résoudre au mieux ? La première étape consiste à déterminer l’état actuel. Le problème est esquissé de façon à ce que l’on puisse déterminer exactement comment l’objectif doit être atteint. Cela inclut également la planification concrète des ressources nécessaires. Ici aussi, vous déterminez d’abord l’état actuel et l’échelle en fonction des besoins supplémentaires. • Après tout, une équipe doit aussi s’entendre sur les facteurs de réussite. Que doit-il se passer pour que le changement soit considéré comme achevé avec succès ? Ce n’est que si vous avez défini les objectifs de manière suffisamment concrète que vous pouvez également mesurer si vous avez atteint un résultat acceptable. Cela englobe le choix d’objectifs réalisables de façon pragmatique. Il ne sert à rien de définir des succès utopiques qui ne peuvent être obtenus dans un délai raisonnable et avec un effort justifiable. DO - Faire • Après la planification, la phase de mise en œuvre commence. L’équipe ou l’individu réalise maintenant ce qu’il s’est fixé dans la première phase. Le mieux est de procéder par petites étapes et de remettre en question la mise en œuvre à maintes reprises. De cette façon, vous pouvez vous assurer de ne pas perdre le contrôle pendant la mise en œuvre et de bien respecter le plan. En outre, il a été prouvé dans la pratique que le processus de changement ne peut être testé qu’à petite échelle, par exemple d’abord sur un produit et non sur l’ensemble de la gamme de produits, ou seulement au niveau d’un département et non au niveau de l’entreprise entière. • Par conséquent, cette deuxième étape peut également être considérée comme une phase de test. Profitez de ce temps pour vous faire une idée : ce n’est pas parce que quelque chose a été bien planifié que cela doit fonctionner dans la pratique. Les expériences que l’on acquiert dans la phase « Do » initient directement la troisième phase. Check - Evaluer • Au cours de l’examen et du contrôle, les résultats recueillis sont comparés aux objectifs fixés. Vous examinez alors d’un œil critique ce qui a bien fonctionné et ce qui s’est passé différemment de ce à quoi vous vous attendiez. Il est important d’examiner vraiment objectivement le plan et sa mise en œuvre. Il n’est pas utile pour le processus d’amélioration de faire abstraction des résultats simplement pour éviter de mettre en danger sa propre stratégie. Les problèmes de la phase « Do » ne doivent pas être considérés comme des revers, mais comme des occasions d’en tirer des leçons, car c’est à cela que cette phase est destinée. • Dans la phase « Check », les résultats ne sont pas seulement synthétisés, mais également analysés : pourquoi tout ne s’est pas déroulé comme prévu ? Une fois que vous avez compris comment les problèmes sont survenus, vous pouvez alors modifier le plan en conséquence et obtenir de meilleurs résultats la prochaine fois. Act - Agir • Maintenant que les problèmes sont connus et les causes identifiées, le plan peut être adapté et finalement mis en œuvre. Alors que la phase « Do » était une phase d’essai et réalisée à petite échelle, la quatrième étape comporte une vue d’ensemble. Selon la structure dans laquelle vous utilisez le cycle PDCA, vous étendez l’application. • Une fois la transformation terminée, le nouvel état est considéré comme standard. Ce niveau de qualité ne doit plus être abandonné ou abaissé. C’est pourquoi il faut aussi installer une forme de contrôle, de veille. Vous pouvez toujours vous remettre en question et vous assurer de ne pas retomber dans vos vieilles habitudes et cela aussi via une personne tierce, comme un tuteur, un superviseur, etc. Il est important que le développement futur ne régresse pas. La méthode PDCA recommence à partir du nouvel état actuel. Prenons l’exemple d’une usine de meubles. La direction souhaite augmenter le rendement des armoires. On remarque que la plus grande partie de l’armoire est rapidement terminée, mais on attend régulièrement les pieds ronds. À ce niveau précis, la méthode PDCA devrait être utile. Exemple du cycle PDCA : Lors de la phase de planification (Plan), on remarque que le tour (la machine-outil) utilisé pour produire les objets ronds est très sujet aux erreurs. Souvent, les pieds défectueux doivent être éliminés, ce qui non seulement ralentit la chaîne de production, mais entraîne également des dépenses supplémentaires inutiles. Il est donc prévu d’acheter une machine plus moderne. uploads/Industriel/ac-amelioration-continue.pdf