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Lean Manufacturing Filière GIP – 4ème Année ENSAM Meknès I.BOUHADDOU 1 Plan du

Lean Manufacturing Filière GIP – 4ème Année ENSAM Meknès I.BOUHADDOU 1 Plan du cours 1. Concept du Lean Manufacturing 2. Amélioration Continue 3. Les coûts cachés 4. Le Juste à Temps 5. La cartographie des flux (VSM) 6. Le Jidoka, la démarche TPM et le 6 sigmas 7. Système opérationnel de production et ergonomie 8. Indicateurs de Performance et tableau de bord. 2 Thème 1 Management Industriel et Lean Manufacturing 3 L’entreprise industrielle L’entreprise est un ensemble de moyens matériels, humains, financiers et informationnels réunis en vue de vendre sur un marché des biens et/ou des services qui satisfont des besoins. On peut classer les entreprises en fonction de leur activité : industrielle, commerciale, ou de services : L’entreprise industrielle (ou entreprise de production) achète des matières premières et les transforme en produits finis qui seront vendus. L’entreprise commerciale (ou entreprise de distribution) achète des marchandises à ses fournisseurs et les revend à ses clients sans les transformer. L’entreprise de services vend des prestations non matérielles satisfaisant des besoins variés. 4 PRODUIT FINI Fonctions de l’entreprise industrielle 5 Qualité Fonctionnalité Produit ou service Coût Délais Objectifs de la fonction industrielle La Définition correcte des caractéristiques du produit. La Production au coût de revient prévu. Le Respect du niveau qualité. La Production de la quantité demandée en respectant les délais. 6 Management industriel : Taylorisme 7 Frédéric Winslow Taylor (1856-1915) : Taylor, ouvrier, puis contremaître et ingénieur, devient consultant en organisation industrielle pour de grandes entreprises de l'acier et de la construction navale. La pensée qui le guide est l'élimination des gaspillages, de temps, d'argent, de matières... et le recours à une méthode scientifique. Il formalise et standardise les méthodes, les outils, les connaissances. Taylor s’appuie sur la démarche scientifique qui observe et quantifie. Il utilise essentiellement le chronomètre, segmente les tâches et prône la spécialisation. Organisation Scientifique du Travail (O.S.T) Management industriel : Fordisme Une organisation de travail largement inspirée de l’O.S.T Travail à la chaîne (Chaîne de montage automobile) Modèle de production de masse (Ford T) – Produire plus de voitures et plus rapidement (Demande forte). – Supprimer au maximum tout ce qui peut ralentir la production: les attentes, les stocks, les transferts. 8 Créateur de l’entreprise Ford Motor Company et père des lignes d’assemblages modernes utilisées en production de masse. Henry Ford (1863-1947) : Ford T (1908-1927) : La dame en noir 9 • Premier exemple de la production en grande série, système qui va révolutionner l'industrie toute entière, et pas seulement l'automobile. • Plus de 15 millions de Ford T construites de 1908 à 1927. Le Toyotisme ou TPS (Toyota Production System) Taiichi Ohno ( 1912-1990) Manager exécutif chez Toyota, père du Système de Production Toyota, auteur de plusieurs livres sur le TPS. Défaite face aux Américains au cours de la seconde guerre mondiale. Toyota médiatise une vision stratégique pour faire redémarrer l'économie japonaise. Le Président de Toyota déclare : « Il faut rattraper les Américains en 3 ans ». Toyota a pu se développer et concurrencer les entreprises américaines par la mise en place d’un système de production simple mais efficace (TPS) en 1962 : Mode de fabrication rationnel cherchant à supprimer tous les éléments superflus, afin de réduire les coûts et augmenter la production 10 Principes du TPS Réduction des gaspillages Production à flux tendus (ne produire qu'en fonction des besoins) Maintien de la qualité lors de tout le processus de production Equipes autonomes de travail (opérateurs polyvalents, cercles de qualité, boîte à idées) Amélioration continue « The biggest problem is thinking you are okay. » (Hayashi, 2002) 11 Le lean manufacturing James Womack Auteur de « The machine that changed the world » en 1990 et « Système Lean », qui a initié le mouvement Lean en Occident. 12 Le TPS est un composant important du lean manufacturing (fabrication maigre, mince). Le Lean repose sur l’élimination des gaspillages dans les processus (de la réception à l’expédition). Par exemple : trop de stock de produits finis, trop de déchets de production... Le lean manufacturing Philosophie Lean Identifier la chaîne de valeur pour mettre en évidence les gaspillages. Produire seulement ce que le client a commandé Rechercher perpétuellement la perfection, en améliorant la qualité et en éliminant les gaspillages. Quantifier la valeur du produit du point de vue du client. Ce qui a de la valeur pour le client, ce qui est prêt à payer. 13 Le Lean Manufacturing est universel car il fait la synthèse de l’action de réduction des gaspillages, c’est-à-dire de tout ce qui n’a pas de valeur pour « le client ». Le lean manufacturing ‘Tout ce que nous faisons, c’est l’observation du paramètre temps entre le moment où le client nous commande quelque chose et le moment où nous recevons l’argent. Et nous réduisons cette durée en éliminant les gaspillages sans valeur ajoutée.’’ Taiichi Ohno 14 La valeur Ajoutée en production Un processus de production  Des activités de production Des activités de stockage Des activités de transport Des attentes Analyse des processus  Identifier et éliminer les tâches sans VA qui jalonnent la chaîne de la valeur (de la réception jusqu’à l’expédition). 15 La valeur Ajoutée en production Les tâches à valeur ajoutée correspondent aux tâches pour lesquelles le client veut bien payer, car elles ont de la valeur pour lui. 16 Les 3M du Lean Muda Mura Muri On identifie trois formes de gaspillage et on propose pour chacune d’elle des voies pour les éliminer. Principe : Dans toute organisation, les pertes et les immobilisations superflues sont des bénéfices potentiels ; les éliminer constitue un gain. Muda – Les Pertes Les activités sans valeur ajoutée : pannes, non qualité … Mura – Irrégularités Gaspillage provoqué par l’irrégularité et la variation des flux, des délais, des cycles de production … Muri – Excès Matières achetés en excès, en avance, suite à des erreurs de prévision, de commandes, … 17 LES 7 MUDAS (PERTES) 18 Un huitième muda peut s’ajouter : la sous utilisation des compétences au sein des équipes 19 MUDA: SURPRODUCTION 20 MUDA: STOCK 21 MUDA: TRANSPORT 22 EXEMPLE GASPILLAGE : TRANSPORT 23 MUDA: DEFAUT 24 MUDA: ATTENTE 25 MUDA: ATTENTE 26 MUDA: MOUVEMENT 27 MUDA: PROCESSUS EXCESSIF 28 Pour retenir les MUDAS : DOWNTIME Mura – Irrégularités Gaspillage provoqué par des variations et des irrégularités liées au processus (des flux, des délais, des cycles de production ) files d’attente, goulots,…  Muras Il faut les éviter et les réduire graduellement et maintenir en permanence un flux régulier : Stabilité du processus 29 Muri – Excès Matières achetés en excès, en avance, Main d'œuvre excessive, sous occupée ; Gaspillage d'espace (de stockage ou de production). Suite à des erreurs de prévision, des données de planification (Quantité commandées, Stocks de sécurité, délai de livraison…), Des erreurs de commandes des tailles de lots inadaptées, Ces excès de quantités constituent des MURIS. 30 Les Axes de la démarche Lean Local GEMBA, Management visuel Kaizen, 5S : (seiri : trier, seiton : ranger, seiso : nettoyer, seiketsu : organiser, shitsuke : suivre, respecter). SMED (Single Minute Exchange of Die). TPM (Total Productive Maintenance) Audit des postes de travail. Amélioration des flux : L’analyse de déroulement, (VSM Value Stream Mapping) L’optimisation des flux de production Takt time. Kanban. 31 GEMBA LE GEMBA: c’est le terrain, là où se passe les choses. • Où le travail est réalisé • Où la valeur est créée • Où les problèmes sont détectés et résolus LES 5 PRINCIPES GEMBA 1. Quand un problème survient, aller d’abord sur le Gemba 2. Contrôler le lieu réel 3. Prendre des mesures correctives immédiates et temporaires 4. Identifier et éliminer les causes premières 5. Standardiser pour éviter le retour d’événement 32 Diagramme Ishikawa 33 Diagramme Ishikawa : Exemple 34 5 POURQUOI? 35 5 POURQUOI : EXEMPLE 36 GEMBA 37 Pourquoi doit-on utiliser le management visuel? 38 Le management visuel est la manière de gérer une activité par la vue. Tout ce qui se passe dans une entité se voit immédiatement et surtout, la moindre anomalie est visible immédiatement. er le management visuel 39 le management visuel 40 41 Andon L’Andon est un signal visuel ou sonore . Il a pour objectif de réduire le temps entre l’identification du problème et son traitement. Monument lean manufacturing 42 Le Système de Production Renault - SPR 43 LEAP (LISI Excellence Achievement Program) 44 Actuellement Structural Aerospace Morocco, (anciennement LISI AEROSPACE Maroc) OCP Production System (OPS), vers l’excellence industrielle OPS est un système complet dont l’objet, parfaitement aligné avec la stratégie du Groupe, est : – d’amener le système de production OCP à un niveau de performance mondiale : World Class ; – d’être un système de référence mondiale pour les industries de process continu comme Toyota l’est pour les industries manufacturières. OPS s’appuie sur 3 principes fondamentaux : – L’implication des équipes : l’homme est au cœur de l’entreprise ; – La voix du client (interne ou externe) doit être entendue dans l’usine, de tous ; – La passion du détail sur toute la uploads/Industriel/leanmanufacturing-cours-2022.pdf