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Lean Management Section 3 – L’élimination des gaspillages MAALEJ Sawsen 1 Secti

Lean Management Section 3 – L’élimination des gaspillages MAALEJ Sawsen 1 Section 3 : L’élimination des gaspillages 1. Muri, mura, muda (les 3M) Le Toyota Production System vise à éliminer les « Muris, Muras et Mudas » 3M qui permettent d’identifier trois formes de gaspillages et propose pour chacune d’elle des solutions pour les éliminer. Cette méthode japonaise est une démarche de lutte contre le gaspillage qui d’une part identifie les trois formes de gaspillage et d’autre part, propose pour chacune d’elle des voies pour les éliminer. Le Mura est la cause de Muri qui impacte à son tour le Muda. 1.1 Les Muris (les excès) Les Muris constituent un gaspillage de trésorerie (immobilisations, surcharges et pertes financières) et un gaspillage d'espace (occupation des aires de stockage par un matériel qui ne sera peut-être pas utilisé, risque d'obsolescence si le matériel en excès n’est pas consommé à temps). L’abondance de ressource finie toujours par devenir nuisible. Cette méthode a pour effet d’augmenter l’énergie nécessaire à la réalisation de ses activités ou engendre les dépenses excessives. 1.2 Les Muras (la variabilité) Les Muras se déterminent par toutes les formes de variation imprévues conduisant à une non-valeur ajoutée (variabilité des résultats d’un processus, panne, absentéisme). Alors en cas de surcharge, on voit bien l’impact créé sur les opérations, on retrouve les Muris… 1.3 Les Mudas (les gâchis) Le muda est aussi une forme de gaspillage, tel que désigné dans le système de production de Toyota, largement copié par les autres industriels. Les mudas sont les pertes vécues au quotidien et que l’on se doit de traquer et éliminer sans relâche. Un muda absorbe des ressources et ne procure aucune valeur pour le produit ou le service. Avant de se lancer dans un exercice de créativité pour trouver de nouvelles sources de gains de productivité, il vaut mieux s’assurer que l’on exécute correctement les tâches actuelles. Lean Management Section 3 – L’élimination des gaspillages MAALEJ Sawsen 2 En effet, le premier gisement de gains est dans l’élimination des gaspillages qui dégradent les résultats. Ils se définissent comme un excédent de dépenses engagées par rapport aux revenus générés, le gaspillage est un luxe de riche, car, lorsque les ressources sont rares, on ne peut guère se permettre de les utiliser négligemment. On recense aujourd’hui 8 sources de gaspillage appartenant à la catégorie des Mudas. Issues du secteur de l’industrie automobile, elles peuvent être appliquées à de nombreux autres secteurs, dont celui des services. Usuellement, les 8 Mudas suivants sont identifiés : Lean Avant Distance Après Distance Temps Cette figure montre l’importance du Lean dans la production par la réduction des gaspillages. (Distances parcourues du chariot élévateur). 1.3.1 La surproduction Il arrive qu’une entreprise produise plus que ce que son client demande. Fruit d’une mauvaise gestion interne ou d’un système basé sur l’estimation des ventes, cette tendance à la surproduction peut engendrer un ralentissement des flux, Figure 1: Réduction des temps de déplacement Lean Management Section 3 – L’élimination des gaspillages MAALEJ Sawsen 3 un encombrement inutile des stocks, sans compter le coût de valorisation des éventuels rebuts générés. Pour éviter la surproduction et ses conséquences, on va par exemple chercher à produire uniquement en fonction de la commande, et non pas en suivant un mode prévisionnel. 1.3.2 Le sur stockage Conséquence directe d’une production déraisonnable ou d’une mauvaise planification, le surstockage de composants, d’encours ou de produits engendre l’immobilisation financière et une perte d’espace de stockage. Loin de se borner aux activités industrielles, le surstockage peut également concerner la multiplication des mails, notes de frais, factures et autres dossiers en attente de traitement qui s’accumulent. 1.3.3 Le transport inutile Les voyages à vide, les déplacements inutiles entre plusieurs sites de stockage, et les manipulations superflues des matériaux durant la phase de production… En plus de ne rien apporter en matière de valeur, ces transports inutiles ajoutent de la pénibilité aux tâches exécutées par les salariés. Pour réduire les déplacements inutiles, il est conseillé d’expédier les matières premières et fournitures directement du fournisseur jusqu’à l’emplacement où ils seront utilisés. 1.3.4 Les mouvements inutiles Une ergonomie du poste de travail à revoir, des procédures redondantes ou illogiques, un mauvais rangement des documents ou des pièces, une imprimante mal positionnée dans un bureau, un nombre de petites et grandes défaillances peuvent générer des mouvements et gestes inutiles. Ce type de gaspillage, assez proche de celui des transports, peut avoir des conséquences tout aussi nuisibles sur la production de l’entreprise, mais aussi sur la santé et la sécurité des équipes. Pour faire décliner les mouvements superflus, le mot d’ordre est: optimisation. 1.3.5 Le temps d’attente Un retard de livraison de matières premières à cause d’un problème informatique, l’arrêt occasionnel d’un processus de fabrication à la suite d’une erreur en amont Lean Management Section 3 – L’élimination des gaspillages MAALEJ Sawsen 4 lorsque la production d’une entreprise se retrouve en attente, celle-ci ne crée aucune valeur. Pire, elle est parfois soumise à des pénalités de retard et perd en crédibilité auprès de sa clientèle. Pour regagner en fluidité et éviter de perdre du temps, l’organisation doit optimiser sa planification interne et veiller au réapprovisionnement régulier de ses matières premières, sans toutefois tomber dans l’excès pour éviter un stock trop important. 1.3.6 Les traitements inutiles ( sur process) Tout processus qui n’apporte rien au client doit être considéré comme inutile. En plus de générer des étapes supplémentaires parfois pénibles pour les salariés, les opérations trop complexes peuvent aboutir à un produit fini non conforme aux attentes du client. Résultat de cette « sur-qualité »: un coût de production plus élevé que prévu et une marge qui s’amenuise. Pour résoudre ce problème, on va chercher à analyser très précisément les besoins du client afin d’identifier où se trouve réellement la création de valeur ajoutée. Il s’agira alors de se focaliser dessus, sans chercher à réaliser d’efforts stériles. 1.3.7 La non qualité Les rebuts font bien entendu partie de la non-qualité, mais aussi les retouches, ainsi que l’ensemble des activités de traitement des réclamations, comme celles d’analyse et de traitement des défauts internes. La non-qualité peut être considérée comme la plus grave de toutes les pertes: - au minimum, elle double le coût de la pièce (la pièce jetée doit être remplacée) . - elle dégrade l’image de l’entreprise chez le client. - elle détourne les équipes de techniciens des activités de développement sur des activités de « réparation ». 1.3.8 Les compétences inexploitées D’une certaine façon, ne pas exploiter le potentiel d’un collaborateur constitue également une forme de gâchis. Ayant fait son apparition assez tardivement dans la grande famille des Mudas, ce gaspillage de savoir se constate surtout dans le domaine des services où l’avis des personnes qui connaissent le mieux leur métier est parfois totalement négligé. Lean Management Section 3 – L’élimination des gaspillages MAALEJ Sawsen 5 Figure 2 : Les 8 mudas Pour traiter plus rapidement et plus efficacement ses dysfonctionnements et gagner en rentabilité, l’entreprise doit inciter ses équipes à s’impliquer et à contribuer à son amélioration continue en leur témoignant par ailleurs de la confiance et de la reconnaissance. Si le Lean manufacturing est né dans les ateliers de fabrication, on s’est avisé, comme pour beaucoup d’autres méthodes, qu’il était transposable aux tâches administratives ou à la prestation de services. Plus largement, on emploie de plus en plus le seul mot Lean, qui convient à tout type d’activité. Avec le temps, s’est dégagée une logique, une manière de voir et de penser : le Lean thinking, ou « penser au plus juste ». Lean Thinking est le titre du livre de Womack et Jones.Les auteurs y développent des étapes fondamentales d’une démarche Lean. Les trois concepts de pertes mura, muri, muda sont liés par une relation de causalité : l’irrégularité entraîne la surcharge momentanée et l’impossibilité de délivrer le produit ou le service, qu’on compense par des gaspillages de ressources, eux-mêmes visibles dans les niveaux de stocks et d’en-cours. 2. Le Value Stream Mapping (VSM) Le Value Stream Mapping, ou VSM, à été francisée en cartographie de la chaîne de Valeur. La « cartographie » désigne la réalisation de carte, c'est-à-dire la simplification de phénomènes complexes, synthétisée sur un support physique, et permettant une compréhension rapide et pertinente. Dans ce cas précis, la cartographie concerne la « chaîne de valeur ». Lean Management Section 3 – L’élimination des gaspillages MAALEJ Sawsen 6 2.1 Les avantages du Value Stream Mapping Le VSM est un outil essentiel dans le Lean Manufacturing, et ce pour plusieurs raisons : - il met en évidence la création de valeur. - il aide à dépasser le niveau des processus individuels simples par exemple : assemblage, emboutissage … - il aide à visualiser la chaîne de production dans son ensemble (la carte VSM débute avec l’arrivée des matières premières de chez le fournisseur et se termine avec l’expédition des produits finis vers le client final). - il permet d’aller au-delà des manifestations du gaspillage: il en indique les causes. - il fournit une base uploads/Industriel/lecon3-lean-management.pdf