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Les managers du BIM Guide impertinent et constructif Serge K. Levan Pervenche d

Les managers du BIM Guide impertinent et constructif Serge K. Levan Pervenche d’Audif ret Serge K. Levan Pervenche d’Audif ret LES MANAGERS DU BIM Guide impertinent et constructif Code Eyrolles : G67591 ISBN Eyrolles : 978-2-212-67591-7 Couverture : © Donatas1205 / Shutterstock - Studio Eyrolles © Éditions Eyrolles De l’appel d’of res au management de projet en passant par la maquette numérique et le protocole BIM, les professionnels – au premier rang desquels se trouvent les BIM managers – butent sur des obstacles techniques autant qu’organisationnels. Ils sont alors conduits à inventer des solutions de contournement, souvent chronophages. Conséquence : les promesses du BIM ne sont pas au rendez-vous. Quel avenir la démarche BIM nous réserve-t-elle tant que l’on ne croisera pas logiques de projet et logiques de proﬁ t dans le respect du bien commun ? Arc-boutés sur les changements technologiques, les BIM managers peuvent-ils « réenchanter » le BIM ? Devant les pratiques actuelles souvent caractérisées par l’improvisation et la débrouillardise, les auteurs répondent à la question : comment dépasser le « bricolage » BIM ? Respectivement consultant et BIM manager, Serge K. Levan et Pervenche d’Audif ret nous rappellent que, pour faire des choses dif érentes, nous devons faire les choses dif éremment. Que pour faire les choses dif éremment, nous devons penser dif éremment. Et que pour penser dif éremment, nous devons devenir dif érents. À l’écart des interprétations dominantes, ils exposent ici une vision nouvelle du dispositif de projet BIM : Comment penser et pratiquer dif éremment le BIM pour dépasser ce périlleux bricolage (1ère partie) ? Quels sont les proﬁ ls des managers chargés de construire un tel dispositif de projet (2e partie) ? Quelles compétences faut-il acquérir pour que les managers du BIM agissent dif éremment (3e partie) ? Publics • Professionnels de l’architecture, de l’ingénierie et de la construction BIM • Enseignants et formateurs, responsables de formation • Professionnels des ressources humaines • Éditeurs de logiciels et prestataires de services • Étudiants en formation initiale et professionnels en formation continue 2017 10:14:30 Les managers du BIM Serge K. Levan Pervenche d’Audiffret Guide impertinent et constructif ÉDITIONS EYROLLES 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-eyrolles.com Aux termes du Code de la propriété intellectuelle, toute reproduction ou représentation intégrale ou partielle de la présente publication, faite par quelque procédé que ce soit (reprographie, microfilmage, scannérisation, numérisation…) sans le consentement de l’auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause est illicite et constitue une contrefaçon sanctionnée par les articles L. 335-2 et suivants du Code de la propriété intellectuelle. L’autorisation d’effectuer des reproductions par reprographie doit être obtenue auprès du Centre français d’exploitation du droit de copie (CFC) — 20, rue des Grands- Augustins — 75006 Paris. © Groupe Eyrolles, 2018, ISBN 978-2-212-67591-7 Mise en page : Hervé Soulard Du même auteur Aux éditions Eyrolles : Le projet Groupware : des techniques de management au choix du logiciel Groupware, 1996 Le projet Workflow : concepts et outils au service des organisations, 1999 Management et collaboration BIM, 2016 Chez d'autres éditeurs : Le Groupware : informatique, management et organisation, Hermès, 1994 Travail collaboratif sur Internet : concepts, méthodes et pratiques des plateaux projet, Vuibert, 2004 Table des matières Avant-propos...................................................................................................................... V Chapitre 1 ❘ Penser et pratiquer le BIM comme un Distic........................................................................................................................... 1 ■ En guise d’introduction............................................................................................... 1 ■ Un dispositif au service d’une démarche augmentée..................................... 2 ■ Un nouveau mode projet à manager comme un Distic. ................................. 29 ■ En guise de conclusion................................................................................................ 34 Chapitre 2 ❘ Les nouveaux rôles structurants du management de la démarche BIM. ............................................. 35 ■ En guise d’introduction............................................................................................... 35 ■ Le management du dispositif de projet. ............................................................... 36 ■ Le management du système d’information de projet.................................... 53 ■ Le management de la maquette numérique...................................................... 63 ■ En guise de conclusion................................................................................................ 72 Chapitre 3 ❘ Quatre compétences obligées pour atteindre les promesses du BIM............................................................. 73 ■ En guise d’introduction............................................................................................... 73 ■ Changement.................................................................................................................... 74 ■ Communication collaborative. .................................................................................. 84 IV Les managers du BIM ■ Quotient numérique..................................................................................................... 92 ■ Apprenance. ..................................................................................................................... 99 ■ En guise de conclusion................................................................................................ 105 Conclusion : BIM manager, cet improbable héros du BIM............................................................................................................................... 107 Lexique des managers du BIM. ................................................................ 111 Avant-propos La folie, c’est de faire toujours la même chose et de s’attendre à un résultat différent Albert Einstein ■ BIM managers ou managers BIM ? De nouvelles figures pour dépasser le (mauvais) bricolage BIM Bricolage ? Dans son acception la plus courante, le bricolage se caractérise par l’action, l’habitude et la réparation. Il y a l’idée essentielle de se proposer un objectif et la volonté de le réaliser. Il y a aussi l’idée d’une manière de se com- porter et d’agir de façon répétée. Enfin, il y a l’idée d’un travail qui consiste à remettre quelque chose en bon état. Le bricoleur est celui qui s’arrange avec les moyens du bord pour mener à bien son projet. Rapporté à la problématique du BIM, il s’agit de la volonté, individuelle et réitérée, de rendre conforme à l’ob- jectif envisagé l’usage d’un dispositif technique. Dans nos propos, nous utili- sons la notion de bricolage pour exprimer le fossé existant entre la théorie de l’usage des technologies BIM et leur pratique concrète. Les situations réelles des praticiens du BIM correspondent à des pratiques d’improvisation et de débrouillardise, c’est-à-dire de bricolage. Ce bricolage peut avoir une connota- tion positive (agir créatif et maîtrisé) ou négative (agir erratique, accompli dans l’urgence et impréparé). VI Les managers du BIM Observer les pratiques des BIM managers et, à travers eux, celles de projets BIM, c’est, aujourd’hui, observer un méga-bricolage1. Et ce, aussi bien du côté de la maîtrise d’ouvrage que de la maîtrise d’œuvre, ou encore de l’entreprise confrontée aux exigences du chantier in real life, sans parler de la maîtrise d’usage et, notamment, du gestionnaire de patrimoine, qui reste encore trop souvent la cinquième roue du carrosse. À cause de ce mauvais bricolage quoti- dien, les promesses du BIM ne sont pas au rendez-vous. Et les différentes par- ties prenantes n’arrivent pas vraiment à raccrocher les deux wagons censés les mobiliser : projet et profit. Les propos qui suivent seront peut-être difficiles à entendre par certaines per- sonnes pour qui l’expression « innovation BIM » n’est qu’un discours marketing obligé, omniprésent dans la rhétorique des vendeurs de performances techno- centrées. À les entendre, la « maquette BIM » – qu’il ne faut pas confondre avec une simple maquette 3D – serait la source de l’énergie tellurique qui secoue le monde de l’architecture, de l’ingénierie et de la construction (AEC2). Pas de chance : les fameuses « maquettes BIM » se retrouvent au cœur de pra- tiques désordonnées. Et qui dit maquette BIM dit BIM manager. Ce person- nage vedette du BIM n’est pas tous les jours à la fête, au même titre que son double, l’AMO BIM. Pourquoi ce petit opus sur la figure du BIM manager censé porter la fonc- tion de BIM management ? Parler du « BIM manager », c’est parler d’un sujet très controversé qui occupe une place importante sur les réseaux sociaux pro- fessionnels. Cela préoccupe donc les « pros du BIM » et notamment les archi- tectes et ingénieurs engagés et impliqués dans les disruptions de la démarche BIM. Dans la confusion des concepts en émergence, des pratiques profession- nelles en pleine métamorphose, des méthodes en rupture et des outils « en ver- sion bêta permanente », le monde de l’AEC a besoin de quelques points de repère et de pistes pour réfléchir et agir sur le terrain. Nous devons faire lucidement le constat que les groupes de projet BIM souffrent d’un « quotient numérique » relativement faible, ce qui est objec- tivement un handicap en pleine transformation digitale. Cela résulte direc- tement de la pauvreté des formations (initiales et continues) qu’on leur réserve en organisation et management comme en systèmes d’information et 1 Au sens négatif du terme, car on peut aussi interpréter le bricolage dans un sens plus positif, comme la phase d’appropriation d’une nouveauté. 2 AEC : Architecture, Engineering, Construction. VII Avant-propos de communication. Celles-ci sont pourtant devenues, depuis au moins trois décennies dans le monde de l’AEC, complètement déterminantes et struc- turantes quant aux pratiques professionnelles1. Management de projet et sys- tèmes d’information sont totalement intriqués par des stratégies croisées. La conjonction des logiques organisationnelles et numériques constitue un puis- sant facteur de changement des processus de projets architecturaux et urbains. Le BIM – ou, plus précisément, la démarche BIM – place les architectes et les ingénieurs dans des situations pour lesquelles ils ne sont ni équipés ni préparés intellectuellement et professionnellement. La culture technique des professionnels du BTP les conduit à appréhender la démarche BIM sous un angle technocentrique. Cette orientation est large- ment influencée par l’idéologie dominante des organisations professionnelles comme buildingSMART à l’international, buildingSMARTfr ou le PTNB2 en France. Cette approche est relayée par les organismes de formation au BIM qui concentrent leurs contenus sur les méthodes et outils de la maquette numérique. Les autres domaines de compétences uploads/Ingenierie_Lourd/ les-managers-du-guide-impertinent-et-constructif.pdf