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Chip Heath et Dan Heath Faire tomber ses œillères pour trouver l’option gagnant

Chip Heath et Dan Heath Faire tomber ses œillères pour trouver l’option gagnante Les Éditions Transcontinental TC Média Livres Inc. 5800, rue Saint-Denis, bureau 900 Montréal (Québec) H2S 3L5 Téléphone : 514 273-1066 ou 1 800 565-5531 www.livres.transcontinental.ca Pour connaître nos autres titres, consultez www.livres.transcontinental.ca. Pour bénéficier de nos tarifs spéciaux s’appliquant aux bibliothèques d’entreprise ou aux achats en gros, informez-vous au 1 855 861-2782 (faites le 2). Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec et Bibliothèque et Archives Canada Heath, Chip [Decisive. Français] Comment prendre de meilleures décisions Traduction de : Decisive. Comprend des références bibliographiques. ISBN 978-2-89472-639-6 1. Prise de décision. I. Heath, Dan, 1973- . II. Titre. III. Titre : Decisive. Français. BF448.H4314 2013 153.8’3 C2013-941298-0 Mise en pages : Diane Marquette et Bruno Deschênes Conception graphique de la couverture avant : Laurent Pinabel Impression : Marquis Imprimeur – Division Gagné Édition originale publiée sous le titre Decisive: How to Make Better Choices in Life and Work copyright © 2013, Chip Heath and Dan Heath Imprimé au Canada © Les Éditions Transcontinental, une marque de commerce de TC Média Livres Inc., 2013, pour la version française publiée en Amérique du Nord Dépôt légal – Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 4e trimestre 2013 Bibliothèque et Archives Canada TOUS DROITS RÉSERVÉS Toute reproduction du présent ouvrage, en totalité ou en partie, par tous les moyens présentement connus ou à être découverts, est interdite sans l’autorisation préalable de TC Média Livres Inc. Toute utilisation non expressément autorisée constitue une contrefaçon pouvant donner lieu à une poursuite en justice contre l’individu ou l’établissement qui effectue la reproduction non autorisée. quuuuuuuuuuuuuuuuuCCCCCCuuuuuuuuuuuuuuuuuur Les Éditions Transcontinental remercient le gouvernement du Québec – Programme de crédit d’impôt pour l’édition de livres – Gestion SODEC. Nous reconnaissons l’aide financière du gouvernement du Canada par l’entremise du Fonds du livre du Canada pour nos activités d’édition. Nous remercions également la SODEC de son appui financier (programmes Aide à l’édition et Aide à la promotion).                         Chip Heath et Dan Heath À nos femmes, Susan et Amanda, les meilleures décisions que nous ayons jamais prises. table des matières INTRODUCTION............................................................................................... 9 Chapitre 1 Les 4 vices de la décision. ................................................ 17 ÉTAPE I Élargissez vos horizons Chapitre 2 Faites tomber vos Œillères.............................................................. 41 Chapitre 3 Explorez plusieurs pistes. ................................................................. 59 Chapitre 4 Trouvez quelqu’un qui a résolu votre problème........... 77 ÉTAPE II Confrontez vos hypothèses à la réalité Chapitre 5 Envisagez l’inverse. ................................................................................. 101 Chapitre 6 Zoomez vers l’avant, Zoomez vers l’arrière . ..................... 123 Chapitre 7 Trempez un orteil avant de plonger....................................... 143 ÉTAPE III Prenez du recul Chapitre 8 mettez de côté vos émotions immédiates............................ 165 Chapitre 9 Respectez vos priorités. ...................................................................... 183 ÉTAPE IV Préparez-vous à avoir tort Chapitre 10 Délimitez l’avenir . ................................................................................... 203 Chapitre 11 Programmez un signal d’alarme. ............................................... 227 Chapitre 12 Faites confiance au processus.................................................... 249 Lectures recommandées.............................................................................. 265 Cas pratiques..................................................................................................... 267 Surmonter les obstacles............................................................................... 277 Remerciements................................................................................................. 283 Notes...................................................................................................................... 285 Comment prendre de meilleures décisions 9 INTRODUCTION Directrice d’un petit cabinet de conseil, Shannon est bien embêtée : doit- elle limoger Clive, son responsable informatique ? Pendant l’année écoulée, Clive n’a jamais fait davantage que le minimum requis. Il n’est pas dépourvu de talent – intelligent, il sait improviser des solutions pas chères en cas de problème technique –, mais il prend peu d’initiatives. Pis, son attitude est déplorable. Lors des réunions, il critique souvent les idées des autres, parfois avec causticité. Hélas, se séparer de Clive poserait des problèmes à brève échéance. Nul ne sait aussi bien que lui gérer la base de données sur les clients de l’entreprise. Que conseilleriez-vous à Shannon ? Doit-elle ou non le licencier ? Si vous réfléchissez à votre activité mentale des quelques secondes qui viennent de s’écouler, la caractéristique la plus étonnante en est la rapidité avec laquelle vous avez commencé à vous faire une opinion. La plupart d’entre nous ont l’impression d’en savoir déjà assez sur la situation de Clive pour ébaucher un avis. Peut-être conseilleriez-vous à Shannon de congédier 10 Comment prendre de meilleures décisions Clive, peut-être l’inciteriez-vous à lui donner une seconde chance. Mais il est probable que vous n’êtes pas sans voix. « Ce qu’il y a de remarquable dans votre vie mentale, c’est que vous êtes rarement pris de court », note le psychologue Daniel Kahneman, prix Nobel d’économie pour ses travaux sur l’écart entre les décisions des gens et la stricte rationalité supposée par les économistes. Dans un livre fascinant, Système 1, système 2, les deux vitesses de la pensée, il décrit la facilité avec laquelle nous tirons des conclusions : « L’état normal de votre esprit vous permet d’éprouver des sentiments intuitifs et des opinions sur presque tout ce qui croise votre chemin. Vous aimez ou détestez les gens longtemps avant d’en savoir beaucoup à leur sujet ; vous faites confiance à des inconnus ou vous vous défiez d’eux sans savoir pourquoi ; vous sentez qu’une entreprise est vouée au succès sans même l’analyser1. » Nous nous empressons de sauter aux conclusions, assure Kahneman, parce que nous accordons trop de poids aux informations qui se trouvent juste devant nous, en dédaignant celles qui se trouvent un peu au-delà. « Ce qu’on voit et rien d’autre », tel est le nom qu’il donne à cette tendance. Dans la foulée de cette métaphore visuelle, nous parlerons nous-mêmes d’« effet projecteur ». (Songez à la manière dont un projecteur oriente notre attention dans une salle de spectacle : ce qui se trouve dans son halo lumineux ressort nettement.) La situation de Clive, ci-dessus, est un exemple d’effet projecteur. Quand on reçoit des informations sur Clive – il ne fait que le strict minimum, il ne prend pas d’initiative, son attitude n’est pas bonne et sa patronne songe à le licencier – on s’empare sans peine de ce bagage immédiatement disponible et l’on commence à en tirer des conclusions. Mais, bien entendu, un projecteur n’éclaire qu’un point donné. Hors de son halo, tout se trouve obscurci. Ainsi, dans le cas de Clive, on ne pense pas tout de suite à poser nombre de questions évidentes. Par exemple, au lieu de le renvoyer, pourquoi ne pas modifier son poste afin qu’il corresponde mieux à ses atouts ? (Après tout, il sait improviser des solutions peu coûteuses.) Ou peut-être pourrait-on désigner un mentor qui l’aiderait à fixer des objectifs plus ambitieux et à tempérer ses critiques ? Et puis, en creusant davantage, ne va-t-on pas découvrir que les collègues de Clive adorent sa manière de parler rude et directe ? (Il est peut-être une version 11 Introduction high-tech de Dr House.) Et qu’est-ce qui dit que l’opinion de Shannon sur Clive est parfaitement juste ? Et si elle-même était une dirigeante déplorable ? Dès lors qu’on se met à braquer le projecteur ici et là, la situation commence à paraître très différente. Il serait impossible de prendre une bonne décision au sujet de Clive sans modifier ainsi les éclairages. Pourtant, nous avions pu aisément nous faire une opinion sans cela. Telle est, dans son essence, la difficulté essentielle de la prise de décision : ce qui se trouve sous le projecteur est rarement la totalité de ce qu’il nous faut pour prendre une bonne décision ; or, nous ne pensons pas toujours à braquer la lumière ailleurs. Parfois, en fait, nous oublierons même la présence d’un projecteur : nous sommes installés depuis si longtemps dans son petit cercle de lumière que nous avons perdu de vue le paysage plus vaste qui l’entoure. Si vous étudiez les genres de décisions que les gens prennent et les résultats qui en découlent, vous constaterez que le bilan de l’humanité n’est pas bien glorieux. Les choix de carrière, par exemple, sont souvent abandonnés ou regrettés. Un sondage de l’American Bar Association a montré que 44 % des avocats américains ne conseilleraient pas aux jeunes d’embrasser une carrière juridique. Une étude portant sur 20 000 recrutements de dirigeants a révélé que 40 % des embauchés de haut niveau étaient renvoyés, échouaient ou s’en allaient dans les 18 premiers mois. En fait, une étude réalisée dans les écoles de Philadelphie a constaté que les professeurs avaient deux fois plus de chances de renoncer que les élèves2. Les décisions des entreprises sont souvent mauvaises. Une étude sur les fusions et acquisitions – des décisions parmi les plus lourdes que les dirigeants ont à prendre – a montré que 83 % d’entre elles ne créaient aucune valeur pour les actionnaires. Une autre équipe de chercheurs a demandé à 2 207 cadres supérieurs d’évaluer les décisions de leur organisation : 60 % d’entre eux ont répondu que les mauvaises décisions étaient presque aussi fréquentes que les bonnes3. Sur le plan personnel, nous n’agissons pas beaucoup mieux. Les gens n’épargnent pas assez pour leur retraite et, s’ils le font, ils érodent régulièrement leur portefeuille boursier en uploads/Litterature/ comment-prendre-de-meilleures-de-cisions.pdf