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ENCG Casablanca Driss FERAR GRH et Stratégie 1 Driss FERAR I. Stratégie et gest

ENCG Casablanca Driss FERAR GRH et Stratégie 1 Driss FERAR I. Stratégie et gestion des ressources humaines (GRH) 7. La démarche et outils de la stratégie de l'entreprise La démarche stratégique consiste à s’engager durablement dans une orientation stratégique choisie. C’est-à-dire faire le choix des différentes solutions possibles en tenant compte des possibilités de l’entreprises (se forces et faiblesses) et de l’environnement extérieur (opportunités et menaces). 7.1 - Les étapes de la démarche stratégique La démarche stratégique se décline par 1- La réalisation d’un processus ou étapes stratégiques, C’est-à-dire un diagnostic stratégique (SWOT), (Srenth, weakness, opportunuty, threatness) qui comprend un diagnostic interne et un diagnostic externe. 2- Une définition des objectifs stratégiques qui peut se faire - soit par une stratégie globale lorsque l’entreprise intervient dans plusieurs domaines d’activités stratégiques (DAS), - soit par une stratégie délibérée émergente lorsque les intentions initiales de l’entreprise sont réalisées et que les décisions ne sont pas programmées 3- Une mise en œuvre et contrôle stratégique que nous verrons plus tard  La réalisation du diagnostic stratégique le modèle SWOT ENCG Casablanca Driss FERAR GRH et Stratégie 2 Driss FERAR Le modèle SWOT ( LCAG) , (Learned,Christensen, Andrew et Guth) 1969  1- Réaliser un diagnostic A- Le diagnostic interne: forces et faiblesses l’entreprise • Va indiquer si l’entreprise est capable de faire face aux évolutions de son environnement. • Ce sont les avantages compétitifs que l’entreprise devrait acquérir en analysant les éléments du plan de marchéage : - les produits (performance, positionnement, …) - la position sur le marché ( présence, distribution, force commerciale) - le prix (valeur absolue, valeur relative) - la notoriété et l’image de marque - le service client : logistique service commercial - la stratégie marketing et communication B - Le diagnostic externe : opportunités et menaces de l’entreprise  le modèle PESTEL ENCG Casablanca Driss FERAR GRH et Stratégie 3 Driss FERAR • (Politique Economique, Socio-Culturelle, Technologique, Ecologique et Légal). • Ce modèle est étudié pour appréhender l’environnement dans son ensemble, et vise a un double objectif : - décrire le macro-environnement et ses composantes - comprendre l’évolution future et les changements prévisibles des facteurs macro- économiques environnementaux  Dimension politique :  Dimension économique : - Changement et stabilité politique - Régulation, dérégulation - Lois, Politiques fiscales - Règlementation anti-trust - Commerce extérieur import/export - Protection sociale - Politique fiscale et monétaire - Cycles économiques - Taux d’intérêt - Taux d’inflation - Taux de change et convertibilité monétaire - Politique économique, fiscale et budgétaire - Taux de chômage  Dimension sociétale :  Dimension technologique : - Démographie - Lois sociales - Niveau d’éducation - Image et attitude vis-à-vis du travail - Style de vie et consumérisme - Sensibilité et intérêt pour l’éthique - Minorités, parité et égalité des chances - Dépenses de l’Etat en recherche et développement - Dépenses de l’industrie en recherche et développement - Politique de propriété industrielle et de protection des brevets - Intensité de création technologique - Pôles de compétence  Dimension environnementale :  Dimension légale : - Sensibilité et forces écologiques - Politiques en direction de la pollution - Gestion des déchets et recyclage - Politiques en matière d’économie d’énergie - Responsabilité sociétale - Lois sur les monopoles,sur la protection de l’environnement - Encadrement législatif sur les essais cliniques et le clonage - Droit du travail - Législation sur la santé - Normes et règlementation financière - Lois sur la responsabilité des dirigeants ENCG Casablanca Driss FERAR GRH et Stratégie 4 Driss FERAR Les influences du macro environnement de PESTEL  Le modèle PORTER (l’analyse des 5 forces)  1ère force : la rivalité. Une action contre la concurrence entraîne une riposte. (ex : prix bas).Une rivalité intense résulte de l’interaction d’un certain nombre de facteurs structurels : - des concurrents nombreux ou également équilibrés - une croissance du secteur lente - des coûts fixes ou coûts de stockage élevés - des concurrents divers - des enjeux stratégiques élevés - des obstacles à la sortie élevés  2ème force : les clients. Les clients exigent de meilleure qualité. Un groupe de clients est puissant (donc dangereux) si - il est concentré ou achète des quantités importantes. - les produits achetés sont importants pour le client. - le client dispose d’une information complète  3ème force : les fournisseurs. Les fournisseurs peuvent menacer de hausser les prix ou baisser la qualité. Un groupe de fournisseurs est plus puissant si - il est dominé par quelques firmes ENCG Casablanca Driss FERAR GRH et Stratégie 5 Driss FERAR - il n’est pas obligé de lutter contre des produits de remplacement. - le produit du fournisseur est un moyen de production important - le groupe de fournisseur a différencié ses produits  4ème force : les concurrents potentiels. Les nouveaux entrants sur un marché apportent de nouvelles capacités, le désir de conquérir une part de marché. La menace de nouveaux entrants va dépendre des obstacles à l’entrée. 6 grands facteurs peuvent constituer des obstacles à l’entrée : - les économies d’échelle - la différenciation du produit - les besoins en capitaux - les coûts de transfert - l’accès aux circuits de distribution - les désavantages de coûts  5ème force : les produits de remplacement les plus dangereux sont ceux qui vont dans le sens d’une amélioration du rapport qualité prix par rapport aux autre produits : il y aura alors plus de moyens ou une baisse des prix Les 5 forces de M. PORTER ENCG Casablanca Driss FERAR GRH et Stratégie 6 Driss FERAR Résumé de la démarche stratégique 7.2 - Les outils de la stratégie d’entreprise Après l’étude des étapes de la stratégie d’entreprise (diagnostic interne et externe), nous abordons maintenant les outils de la stratégie d’entreprise. Mais pourquoi des outils stratégiques d’entreprise? Parce que d’abord les compétences traditionnelles ne sont plus suffisantes les activités traditionnelles n’apportent que 10% de valeur ajoutée et consomment 60% du temps et des ressources. A contrario, les activités de type stratégique sont génératrices de 75% de valeur et ne consomment que 10% des ressources ( Fabre, Merck, 2002) ENCG Casablanca Driss FERAR GRH et Stratégie 7 Driss FERAR D’où la nécessité de chercher un modèle de gestion stratégique En effet face à la complexité de l’environnement concurrentiel, de nouveaux outils de pilotage, pour mesure les écarts entre les objectifs et la réalité et détecter les dysfonctionnements de la politique stratégique de l’entreprise. Créateurs de valeur ils mesurent la performance des politiques RH. De nombreux indicateurs sont quantifiés. Nous rappelons que le quantitatif (statistiques, données chiffrées) est au service du qualitatif (décisions adaptées aux objectifs recherchés.  Types d'indicateurs : - Indicateurs de résultats, - Indicateurs de fonctionnement - Indicateur de comportement.  Caractéristiques d'un indicateur : - Indicateurs de simplicité de collecte - Indicateurs de forme adaptée, - Indicateur de précision, - Indicateur de seuil d'alerte, - Indicateur de contextualisation, - Indicateur de communication - Indicateur d’exploitation des résultats  Sélection des indicateurs à valeur ajouté : ENCG Casablanca Driss FERAR GRH et Stratégie 8 Driss FERAR Indicateurs liés à la qualité de service : efficacité de la formation ressources humaines et de l'administration du personnel, coût de la fonction, GPEC... Indicateurs liés aux coûts : masse salariale, effectifs, cotisations sociales, productivité, informatisation Indicateurs liés à la satisfaction des collaborateurs : recrutement, accueil et intégration, gestion des carrières, mesure des absences, employabilité, absences, soutien au manager Indicateurs liés au climat social : litiges, conditions de travail, relations sociales, santé au travail, évaluation Indicateurs de la motivation : image de l'entreprise, rémunération, gestion des potentiels, communication des informations sociales  Exemples d’outils et d’indicateurs :  Bilan social préalable utilisé par les RH depuis 1977 est obligatoire pour les établissements de plus de 300 salariés. (informations sur la population de l’organisation sont quantifiables). Comme préalable au tableau de bord, le bilan social indique: Le cadre réglementaire - Objectifs du législateur - Contenu du bilan - Etablissement du bilan - L’analyse du bilan social Emploi - Rémunérations et charges accessoires - Conditions d’hygiène et de sécurité - Autres conditions de travail Formation Relations professionnelles Autres conditions de vie relevant de l’entreprise ENCG Casablanca Driss FERAR GRH et Stratégie 9 Driss FERAR Les principaux indicateurs du bilan social > Les emplois • emplois permanents • détail des emplois permanents • emplois en équivalent temps plein • évolution des emplois > Les recrutements et les carrières • Recrutement • Situation antérieure des agents recrutés • Recrutement sur emploi nouveau ou vacant • Modalités de recrutement • Mobilité interne • Avancement de grade et promotion • Agents au dernier échelon • Mode de promotion > Les effectifs • Personnel permanent • Personnel permanent en équivalent temps plein • Autres personnels non permanents • Autres personnels gérés • Effectif suivant le statut • Effectif par filière • Effectif par catégorie hiérarchique • Effectif par service, par direction • Âge de l’effectif • Âge par statut et par cadre d’emplois • Ancienneté dans la collectivité • Taux d’encadrement • Effectif exerçant un encadrement uploads/Management/ 1-7-la-demarche-et-outils-de-la-strategie-de-l-entreprise.pdf