Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Troisième partie LES␣OUTILS ET␣LES␣MÉTHODES Il existe près d’une centaine d’out

Troisième partie LES␣OUTILS ET␣LES␣MÉTHODES Il existe près d’une centaine d’outils et de méthodes1 destinés à améliorer les opérations et la productivité. Certains sont très spéciﬁ- ques, d’autres plus polyvalents et multi-usage. Au quotidien, un responsable opérationnel en utilise une petite dizaine environ et en activera d’autres à l’occasion. Cette troisième partie présente une sélection restreinte d’outils et de méthodes qui méritent d’être connus ou rappelés. Le tableau ci-dessous présente chacun d’eux très synthétiquement. Le lecteur en trouvera ensuite le détail dans les chapitres suivants. 1. La distinction entre outil, méthode, philosophie ou encore approche est parfois délicate et alimente des débats passionnés. Techniques de productivité 154 © Groupe Eyrolles Rapport A3 À quoi cela sert-il? Présentation et/ou restitution synthétique et structurée de la résolution d’un problème, de l’avancement d’un projet En quoi cela consiste-t-il? Une présentation standardisée sur une feuille de papier A3 Pourquoi dans cette sélection? Outil simple et pratique de communication et de partage 5S À quoi cela sert-il? Rendre les postes et les environnements de travail aptes à un travail de qualité, efﬁcient et sécurisé Rendre l’ordre et la propreté (ou leurs contraires) visibles En quoi cela consiste-t-il? Trier l’utile de l’inutile, faire place nette, ordonner et ranger, net- toyer et tenir propre, établir les règles et améliorer en perma- nence Pourquoi dans cette sélection? Bien que relativement connus, les 5S sont sous-estimés et trop souvent négligés Brainstorming À quoi cela sert-il? Générer un maximum d’idées et de suggestions de manière par- ticipative Poser un problème et chercher des solutions avant de se lancer dans la première idée venue En quoi cela consiste-t-il? Utiliser la créativité d’un groupe de participants Pourquoi dans cette sélection? Apparemment connue dans les entreprises, cette méthode est rarement réellement appliquée, et peu de managers et d’enca- drants savent l’animer Diagramme causes-effet À quoi cela sert-il? Ordonner, analyser, stimuler, résoudre des problèmes… En quoi cela consiste-t-il? Construire un diagramme en forme d’arêtes de poisson Pourquoi dans cette sélection? C’est un outil multifonctions trop peu connu mais qui devient extrêmement populaire après initiation des opérationnels Diagramme de Pareto À quoi cela sert-il? Analyser, se focaliser sur les points les plus importants, aider la prise de décision et communiquer En quoi cela consiste-t-il? Construire un graphique dit de Pareto Pourquoi dans cette sélection? C’est un outil de base utile et sous-utilisé Les outils et les méthodes 155 © Groupe Eyrolles Value Stream Mapping À quoi cela sert-il? Cartographier les processus En quoi cela consiste-t-il? Représenter graphiquement les opérations et le ﬂux d’informa- tion Pourquoi dans cette sélection? C’est l’outil roi du lean manufacturing : à connaître! Cellule en U À quoi cela sert-il? Optimiser l’espace et l’emploi des personnels En quoi cela consiste-t-il? Organiser l’environnement de travail Pourquoi dans cette sélection? Outil cohérent et utile pour la recherche de productivité Chaku-Chaku À quoi cela sert-il? Cadencer le travail En quoi cela consiste-t-il? Optimisation des opérations par la conduite multi-machines Pourquoi dans cette sélection? Évolution possible des cellules en U Solution pour accroître la productivité SMED À quoi cela sert-il? Réduire le temps non productif d’une machine durant un chan- gement de série, d’outil, de format, etc. On récupère ainsi une partie de la capacité gaspillée En quoi cela consiste-t-il? Ordonner les opérations et le travail, les simpliﬁer, faire bon du premier coup Pourquoi dans cette sélection? C’est un gisement de gain important pas toujours (sufﬁsam- ment) connu et exploité. Si la méthode reste identique depuis des dizaines d’années, les évolutions réglementaires récentes peuvent limiter ou interdire certaines solutions Automaintenance – maintenance de niveau 1 À quoi cela sert-il? Impliquer et responsabiliser les opérateurs En quoi cela consiste-t-il? Déléguer des tâches simples aux opérateurs aﬁn qu’ils prennent en charge une partie de l’entretien courant Pourquoi dans cette sélection? Permet d’augmenter signiﬁcativement la disponibilité opération- nelle des machines, donc leur TRS, et par conséquent la producti- vité © Groupe Eyrolles Rapport A3 Le rapport A3 est un outil de présentation et/ou de restitution synthé- tique et structurée de la résolution d’un problème ou de l’avancement d’un projet. Le paradoxe constaté dans bien des chantiers lean, où l’on chasse intensivement tous types de gaspillages, est que les travaux de groupe, les rapports, les plans d’action le plus souvent écrits spontanément et à la volée sur papier, sont saisis sur informatique pour être imprimés. Cette ressaisie, le temps qu’elle consomme et l’impression sont des gaspillages, ampliﬁés par les efforts de créativité et de style dont font preuve les personnels chargés de la mise au propre. Le rapport A3, pratique mise en place par Toyota, consiste à faire ﬁgurer l’ensemble d’un problème – son analyse, les actions correctives et le plan d’action correspondant – sur une seule feuille de papier de dimension A3 (297 × 420 mm), le plus souvent agrémenté de graphi- ques aﬁn de privilégier la communication visuelle. Notons que l’espace limité de la feuille encourage à utiliser des éléments visuels, généralement plus synthétiques. Les dimensions réduites du format imposent d’avoir de la rigueur, de l’esprit de synthèse et d’aller à l’essentiel. Le document est standardisé au sein de l’entreprise, de sorte que tout «visiteur» puisse comprendre et retrouver instantanément les informations essentielles sur n’importe 1 Le choix initial du format A3 tient au fait que c’est la taille maximale acceptée par un télécopieur, comme l’explique Jeffrey Liker1. 1. Jeffrey Liker, Le Modèle Toyota, 14 principes qui feront la réussite de votre entreprise, Village mondial, 2006. Techniques de productivité 158 © Groupe Eyrolles quel A3 qu’il découvre. La logique du document se base sur le PDCA (Plan, Do, Check, Adjust). Dans l’exemple présenté par Liker1, les trois premiers des six cadres standardisés sont réservés à la présentation de la situation, aﬁn de permettre de l’appréhender correctement : • le titre; • le contexte, reprenant les faits, les chiffres, les attentes et/ou les objectifs, le plan; • la situation actuelle, analysant les besoins ou les conditions; • les recommandations, comportant les descriptions synthétiques des coûts et des avantages; • la mise en œuvre, donnant quelques détails; • le suivi, regroupant les objectifs visés, les délais et les indicateurs de mesure. Le rapport A3 condense également les restitutions de ﬁn de chantier, les éléments étant déjà présentés de manière synthétique. Les données chiffrées sont importantes, car elles rendent les éléments appréciables objectivement et sont indépendantes des langues et des cultures, ce qui n’est pas le moindre de leur avantage dans des groupes internationaux. 1. Jeffrey Liker, op. cit., page 306. Les participants peu expérimentés se sentiront d’autant plus à l’aise pour présenter les résultats qu’il n’y a pas grand risque de «se perdre». Par ailleurs, les bavards ou ceux qui s’éparpillent aisément seront cadrés ou recadrables par le biais du rapport A3. Rapport A3 159 © Groupe Eyrolles Voici un exemple de rapport A3. Date dernière mise à jour TITRE Personne en charge Présentation synthétique du contexte et situation de départ Plan, graphiques Attentes, objectifs Causes identiﬁées – actions lancées KPI – mesure? Date limite Qui? Statut Mesures conservatoires en attendant solution? Conclusion – standardisation Validation Nom Date © Groupe Eyrolles 5S L ’expression «5S» désigne une démarche dont le sigle rappelle cinq verbes d’action (débarrasser, ranger, nettoyer, standardiser, progresser), qui, en japonais, commencent tous – dans les transcrip- tions en alphabet occidental – par la lettre «S» (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke). Ces cinq verbes d’action ainsi que l’ordre dans lequel ils sont énumérés forment tout à la fois un moyen mnémotech- nique et un mode d’emploi1. Seiri – Supprimer l’inutile Le Seiri consiste à trier pour ne garder que le strict nécessaire sur le poste et se débarrasser du reste. Un poste de travail encombré présente un risque potentiel d’accidents : chutes, masquage d’outils dangereux, instabilité, etc. Il ne favorise pas la qualité, car les risques de confusion ou d’oubli sont plus importants. Pour les travaux délicats ou sur des pièces fragiles, il peut être source de détériorations. Enﬁn, un poste de travail encombré ne favorise pas la performance, car une part non négligeable du temps et de l’énergie est gaspillée en exaspé- rantes recherches, dont on pourrait se dispenser si le poste était en ordre. Plus généralement, et quels que soient l’activité ou le milieu dans lequel celle-ci s’exerce, notre temps précieux est trop souvent gaspillé par la multitude de choses inutiles qui nous distraient et nous masquent l’essentiel. 1. Ce chapitre n’est qu’un condensé «pour lecteur pressé». Je renvoie ceux qui voudraient en savoir plus à Christian Hohmann, Guide pratique des 5S pour les managers et les encadrants, op. cit. 2 Techniques de productivité 162 © Groupe Eyrolles Seiton – Situer, ranger Le but du Seiton est de déterminer une place pour ranger les choses strictement utiles, celles indispensables au travail. Cette place est à déterminer de manière à ce qu’elle soit la plus fonctionnelle possible, puis il faut s’astreindre à remettre les objets à leur place. Le Seiton se concrétise par un «arrangement» pour visualiser et/ou situer facilement les objets. Chaque pièce et chaque outil se voient attribuer une place bien déﬁnie, facilement accessible. On uploads/Management/ 3eme-partieoutils-techniques-de-productivite.pdf