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5ème Conférence Internationale de Management Stratégique L'évaluation des prest

5ème Conférence Internationale de Management Stratégique L'évaluation des prestations de conseil en management stratégique: De la performance à la cohérence. par Marie Isabelle FERRER Allocataire de recherche en Sciences de Gestion - Chargée de Travaux Dirigés Equipe de Recherche sur la Firme et l'Industrie Université de Montpellier I Coordonnées: IAM - 3191, Rte de Mende - BP 5056 - 34033 Montpellier Cedex Tel. 67.04.60.61 - Fax 67.54.25.27 E-Mail ferrer@iamm.fr 2 L'évaluation des prestations de conseil en management stratégique: De la performance à la cohérence Face à des marchés hautement concurrentiels , où le rôle et accessibilité de l' information et des services contribue de façon croissante à l'avantage compétitif des entreprises, les services de conseil peuvent constituer l'interface entre la PME, son environnement local, son marché et ses fournisseurs. Ils représentent une infrastructure "intelligente" pour ces entreprises, dont l'importance va croissant dans le jeu de la concurrence. Cette nécessité est un point fédérateur entre théoriciens, praticiens, utilisateurs du conseil et acteurs institutionnels. Plusieurs analyses et travaux dans les disciplines économiques et de gestion en témoignent, ainsi que la prise en compte par les politiques nationales et communautaires de la nécessité de favoriser la mise sur pied d'infrastructures d'information et de services qui complètent les compétences internes des PME. Mais l'intérêt croissant pour des prestations de conseil qui contribuent de façon positive à l'amélioration des performances de la PME soulève une question fondamentale: quels concepts et mesures sont appropriés pour évaluer les contributions des consultants en management ? Cette question est particulièrement importante lorsqu'il s'agit d'évaluer la performance du conseil en management stratégique (CMS), un domaine d'intervention dans lequel les effets des mesures prises ne sont pas, à priori, objectivement mesurables. Dans ce sens, notre approche de l'évaluation du travail du consultant est basée sur l'idée que le rôle en PME de ce consultant est double: faciliter le changement dans l’organisation, puis enrichir et faire évoluer les schémas de référence du dirigeant. Ceci se manifeste, certes, par un accroissement du degré d'adaptabilité général de l'entreprise aux changements, mais aussi et surtout par une évolution de la capacité d'adaptation du dirigeant à gérer des situations nouvelles, fort de nouveaux concepts et méthodes appropriées à la gestion globale de son entreprise. C'est donc en particulier autour de ces considérations qu'il conviendrait, à notre sens, d'entreprendre le développement des méthodes et des critères d'évaluation du consultant. Mais cette voie de recherche pose un grand nombre de problèmes de fond. Ainsi, comment s'apprécient les processus d'apprentissage du dirigeant qui sont à la base même de cette nouvelle conception de l'évaluation du conseil et comment évaluer l'impact (positif ou négatif) que le consultant a sur eux ? Comment évaluer les responsabilités respectives des parties dans le résultat de cette coproduction, et enfin, comment valoriser la notion de compétence? Ce dernier point est capital. En effet, la grande rupture en matière d'évaluation qu'implique le passage à ce nouveau mode de représentation du résultat de l'intervention, est précisément que l'exigence de disposer d'indicateurs ne porte plus tant sur la manière de mesurer les outputs que sur la façon d'appréhender les processus d'amélioration du potentiel de compétences et d'options du dirigeant et de son entreprise. C'est à ce niveau que se situe notre analyse. Cette dernière est développée de façon plus large travail dans le cadre d'une thèse de doctorat en Sciences de gestion, portant sur la relation entre PME, compétitivité et services en management stratégique. Il s'agit d'une approche européenne des pratiques d'intervention et des politiques institutionnelles. 3 La présente communication retrace, dans un premier temps, les aspects méthodologiques de l'évaluation du changement introduit par les interventions de conseils en management stratégique dans ce type d'entreprises. Cette question est abordée par une analyse critique des trois principaux niveaux d'évaluation utilisés jusqu'à présent pour apprécier l'impact du consultant, notamment dans le cas d'interventions en PME. Le concept de servuction performante étant l'objet central des démarches d'évaluation. Dans un second temps nous présenterons le contenu de notre propre approche de l'évaluation, basée non seulement sur les compétences du consultant mais aussi sur celles du client, partie prenante et déterminante dans cette coproduction. Dans ce sens, le concept de servuction cohérente nous semble plus intéressant à développer. I; L’évaluation du conseil en stratégie: état de l’Art La recherche en matière d’évaluation du conseil en stratégie présente trois types majeurs de travaux: ceux qualifiés de scientifiques (A), les études basées sur des perceptions ou opinions qualitatives (B) et enfin celles développées par les professionnels du conseil eux- mêmes dans le cadre de leur activité (C). A. Les travaux de recherche formelle sur l’évaluation du conseil en stratégie. Selon Lippitt & Lippitt (1986), le faible nombre de recherches effectuées dans ce domaine s’explique essentiellement par l'absence d’un cadre de référence adéquat, ainsi que par l’incapacité à développer des mesures objectives de la consultation. Gagnon (1984) met en valeur une difficulté supplémentaire: la faible prédisposition des firmes de conseil ainsi que de leurs clients à communiquer le contenu et les résultats des conseils prodigués. Malgré ces freins, des études intéressantes qualifiées de scientifiques ont été menées et la plupart d’entre elles concernent curieusement le conseil en PME. Nombre de chercheurs ont essayé d'identifier l'impact du conseil extérieur sur la PME, et notamment une grande attention a été portée aux consultants intervenant par le biais des programmes gouvernementaux: aux Etats Unis le Small Business Development Centre (SBDC ; Elstrott, 1987), Service Corp of Retired Executives (SCORE), Active Corp of Executives (ACE ; Hartman, 1983) et le Small Business Institute (SBI ; Khan et Rocha, 1982); en France les Fonds Régionaux d'Aide au Conseil (FRAC ; Ministère de l'Industrie- B.Julhiet, 1991) et le programme Business Links au Royaume Uni (DTI, 1996). Ainsi, ces évaluations ont contribué au développement et à l'expansion des programmes gouvernementaux:. aux Etats Unis, une des recommandations principales de la White House Conference on Small Business a été de maintenir et renforcer tous les programmes de conseil proposés par le SBA (Blackman et Thompson, 1987); de même, les études développées par la Small Business Administration (SBA ; Graham, 1979) ont prouvé l'impact positif de ce genre de programme sur les PME américaines. En France, une procédure d'évaluation des Fonds Régionaux d'Aide au Conseil (Juilhet, 1986 et 1991) a démontré l'accroissement du recours à cette procédure d'accès au conseil et la nécessité d'affinement de son contenu. Au Royaume-Uni, pionnier en matière de politiques PME en faveur des services, les programmes tels que Enterprise Initiative et actuellement Business Links sont régulièrement évalués et réorientes. Par exemple, la récente mise en place des 4 Business Links (1995) relais de l'ancien programme Enterprise Initiative, a subi une première évaluation approfondie en janvier 1996 (Department of Trade and Industry, 1996). Cependant, beaucoup de critiques ont été portées sur les méthodologies d'évaluation des programmes gouvernementaux d'assistance au conseil PME (Gumpert, 1985). En effet, nombre d'auteurs ont prouvé leur efficacité en se basant sur des critères de rentabilité de l'intervention (Chrisman, Nelson, Hoy et Robinson, 1985), ou de satisfaction des dirigeants de PME (Pelham, 1985). Ainsi Robinson ( 1982), un des chercheurs ayant le plus travaillé dans ce domaine, effectua une enquête sur les entreprises PME ayant fait usage des services de conseil du SBDC, des centres administratifs fournissant aux PME des service de conseil gratuits. En utilisant une méthode multivariable d’évaluation de l'efficacité organisationnelle essentiellement quantitative (taux de croissance, rentabilité, productivité et nombre de salaries), Robinson conclu que les PME engagées dans des processus de planification stratégique developpés ou conduits par des intervenants extérieurs ont vu leur efficacité s'accroître plus significativement que celles ne l'ayant pas fait. Dans ses nombreux travaux relatifs au SBDC, Chrisman (1985) mesure aussi cette efficacité du service mais selon une approche subjective, c'est-à-dire perçue par le client, dans une échelle allant de 1 à 7. Il conclu que l’assistance dans le domaine de la stratégie fournie par le SBDC était associée chez le dirigeant de PME à une augmentation de sa perception de l’efficacité de son entreprise. En 1975 Swartz et Lippitt proposent un premier modèle d’évaluation des services de consultation. Ce modèle met en valeur quatre critères à tenir en compte: les domaines d' évaluation (la mission ou le problème initial, la relation client-consultant et la progression générale dans l’atteinte du système d’objectifs) les critères d'évaluation (taux de marge, agissements de l’organisation et réactions des clients), les sources d’information (sponsor, client, consultant) et finalement les méthodes de collecte de l’information. A partir de ces travaux l'accent va être mis sur le développement et la mesure de critères pertinents. Dès 1977, Potts compare les résultats d'utilisation des différents types de services de conseil par des PME. Il ressort de cette étude que les PME ayant des résultats plus performants, ont utilisé davantage les services des consultants en planification stratégique. Les dirigeants perçoivent de façon positive les résultats de ces interventions ainsi que le recours à des intervenants extérieurs. La principale critique effectué a ces travaux reste, cependant, le peu de critères d'efficacité retenus. En 1978, dans son travail sur l'efficacité d'un type de planificateur uploads/Management/ 5eme-conference-internationale-de-management-strategique.pdf